——访中国五矿集团公司总会计师沈翎
随着经济全球化的深入发展，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深。面对经济全球化这一战略机遇，中国企业如何“走出去”已成为备受关注的热点问题。作为国有企业国际化进程中的领跑者、中国矿业“大鳄”——中国五矿集团，近年来在世界矿业市场上刮起一股黑色旋风，举世瞩目。近日，本刊记者专访了中国五矿集团公司总会计师沈翎女士。
新理财（以下简称“新”）：沈总，近年来，五矿集团进军国际有色金属和矿产资源领域的战略行动，在世界矿业市场上刮起一股股猛烈的旋风，举世瞩目，请您对五矿的发展历程做一简要回顾。
沈翎（以下简称“沈”）：五矿成立于1950年，是中国较早的外贸进出口公司，以贸易为主业，主要从事钢材等黑色金属和与此相关的冶金原材料如焦炭、煤炭、水泥、矿砂、铁合金等，以及铜、铝、镍、锌等有色金属这些大宗商品的对外贸易，在计划经济年代，全国几乎100%的进口钢材是通过五矿从国际市场采购的。五矿集团真正的转变发生于1987、1988年，随着经济逐渐从计划经济向市场经济过渡，五矿集团也由原来按照国家指令性计划从事进出口贸易的企业，逐步发展成为面向市场经营的企业集团。原先除了西藏外，五矿在全国其余各省都有分公司，后来根据国务院的指令，下属分公司与五矿脱钩。从那时开始，五矿集团一个正确且非常重要的举措就是开拓海外，并陆续在海外建立了几十家分支机构，如南美五矿分公司是中国在南美地区最大的海外分支机构之一。
从2000年开始，五矿集团发生了几个重要变化：首先是五矿集团确定了面向新世纪的发展战略，通过与罗兰贝格管理咨询公司合作，确立了战略管理思维。第二，初步认识和掌握了一套战略管理和分析的工具和方法，我们的战略愿景是将五矿打造成具有国际竞争力的企业。这几年，公司的各项业务基本是在这一战略目标指引下开展的，我们将集团大大小小的几十家分、子公司划分成六大业务板块和两大业务单元。六大业务板块是指钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融和房地产；两大业务单元是招标和货运物流。将集团所有的业务进行了严格地综合化整合，同时启动了集团公司战略管理，从那时起我们每年会进行3年的滚动战略规划，在当年度实行计划和预算管理。经过5年的发展，形成了商品集群的优势，有十几种商品在全国位列前三。第三，我们较早地认识到上游资源的控制对于建立企业核心竞争力、改变企业单一以外贸为主的状况至关重要，同时抓好国内和国际两个市场。比如钨，2003年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限公司，这样中国五矿就在全国钨资源市场中占有60%的资源，从而在国际钨市场上具有一定的发言权，目前钨已成为中国五矿的优质商品。五矿集团还是中国最大的氧化铝进口商，我们和广西投资（集团）有限公司、中国铝业股份有限公司共同出资，在广西百色地区组建了氧化铝生产企业，将于2007年底建成，预计年产氧化铝160万吨。另外，我们还积极拓展海外市场，2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin；通过签订长期协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量；近几年我们在有色金属资源的上游控制上取得了较大突破，主要有氧化铝、铜，由于国内铜资源相对短缺，我们与智利一家公司签订了15年共计80万吨供应量的采购合同。在开拓上游资源的同时，我们也积极建立下游的营销网络，并取得了较好效果。
新：五矿集团从建立之初就从事着国际业务，您认为五矿集团现在的国际化战略与以往相比有什么不同？
沈：五矿集团最新的发展战略是“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务；使五矿集团成为提供全球化优质服务的金属和矿产企业集团。”从这一战略定位就可以看出国际化战略对五矿的重要意义，我们的两个战略重点——网络和资源，在很大程度上需要依靠企业的国际化运作。五矿国际化战略的核心是利用两种资源、开拓两个市场，充分发挥海内外的整合优势。五矿不是仅为了图国际化这件时髦的外衣而“走出去”，而完全是基于股东利益、集团利益最大化的目标，在集团整体战略框架内做出的战略决策。
当然，五矿的国际化起步是很早的，只是我们现在将自己的战略愿景定义为具有国际竞争力的跨国金属矿业集团。我们以往的国际化缺乏一个明确的战略目标，更缺乏实现目标的路径和手段。1987年，五矿集团与各省分公司脱钩时，一个重要的举措是在全世界先后建立了多达七八十家的分支机构，那时的想法就是开拓国际市场。现在的五矿集团有着非常清晰的战略管理思路，战略管理不再是一个口号或概念，而是一个切切实实的战略愿景和清晰的战略实施路径，以及与实践相配套的管理体系和业务优先发展次序的安排，更重要的是相关的资源配置。
以前我们做业务的时候首先考虑的不是是否符合公司的战略目标，而只关注这个业务有没钱赚。其实能赚钱的业务很多，但在今天看来我们做投资时，赚钱是最基本的条件，是不不只要赚钱的都要去做呢？不是的。因为企业的资源是有限的，从专业化的能力来说也是受局限的，今天我们更看重的是企业核心竞争力的构建。企业的战略愿景绝不是一句空洞的口号，而是切切实实、非常清晰的目标。企业在构建业务体系时，需要考虑资源投入以后是否能增强本企业的核心竞争力。核心竞争力是什么？它是指企业所独有的、竞争的优势。为什么我们现在要将业务向上游延伸？因为我们虽然有几十年积累的强大的贸易能力，但缺乏上游资源，因为贸易是渠道，资源和贸易是联结的，同时还需要在下游构建营销网络。
新：企业的发展有多元化和专业化两种不同的发展道路，而关于两者的争论由来已久，您在前面谈到了五矿集团有六大业务板块，而且集团的战略描述中也包含着“集约多元”这样的字眼，您能谈谈这方面的情况吗？
沈：关于多元化和专业化经营孰好孰坏的争论，其实很难下一个简单的判断，关键是看实行多元化有无一个核心的战略目标，多元化经营能否促进企业核心战略目标的实现，如果能够实现，那多元化就是好的，因此我们现在提出“集约多元”。当然专业化也有专业化的好处，但专业化经营在应对市场波动的能力方面就要差些。经济发展是有周期的，大宗商品的价格也会呈现周期性波动。如果企业从事的业务比较单一，与之相关的商品价格又发生周期性波动，企业的业绩波动就会比较大，因此企业的CEO就要进行整体战略的把握。当企业的整体战略确定以后，在具体进行业务选择时要权衡取舍，你需要计算和考量什么样的发展路径、什么样的战略举措，以及如何进行资源的优化配置有助于实现企业的战略目标，能够增强企业的核心竞争力。为什么各企业都想力争跻身行业前列？因为一般来说，80%的行业利润为行业前三名所获取，其他企业只能分享剩余20%的利润。每个企业都有这样的愿景，但如何实现这样的愿景就显得非常重要，需要企业将各种生产要素，包括自然资源、人、管理等，非常好地结合起来，如同只有每个齿轮都契合到位才能确保整个齿轮体系的有效运转。
新：作为公司的总会计师，您在五矿集团战略制定和实施过程中发挥了哪些作用？
沈：我看过一个统计，《财富》500强公司中，大约有1/3的CEO出身于财务。目前在中国的企业，CFO的角色和功能并不是很完整。现代企业的CFO应当在公司的战略决策中发挥主导作用，真正意义上的CFO的角色和功能决定了其需要在公司战略制定以及战略实施过程中，进行良好的资源配置并对战略实施结果进行管控。
目前在国内企业中CFO的角色定位也在逐步发生变化。在计划经济年代，企业的财务主管主要是当好“账房先生”，记载企业的生产经营活动，主要体现在事后的记录和反映。随着中国由计划经济向市场经济转变，以及参与国际竞争的深入，在与国外企业竞争时首先要充分了解和熟悉竞争规则；其次，在打造企业核心竞争力的过程中，很重要的一方面就是企业的战略方向是否正确，有了正确的战略方向，出现了一个机会或契机时，如何寻找到适当的战略实施途径以及适当的执行力也非常重要；另外一个重要方面就是企业现有资源的良好利用，以及如何把握和引进外部资源，这些内、外部资源包括：资金等财务资源、市场资源和人力资源等等，企业需要将这些生产要素作为一个有机的整体进行组合，构成实现企业战略目标的良好支撑。
从会计主管到财务经理再到现在的财务总监，意味着财务从传统的记账、管账角色逐步转移到参与企业战略制定的角色上来，财务系统也逐步成为战略愿景赖以实现的有力、不可或缺的支撑体系。这个支撑体系是否足够强健，对于一个企业是否能实现其战略愿景非常重要。从这意义上来说，一个CFO能力发挥的程度与这个企业的成长历程和发展阶段有很大的关系。从内部治理到外部竞争力的提升，其发挥的程度既依赖企业发展到某一阶段，也倚仗其是否有意识、积极地参与企业的战略管理和决策制定，通过有效的财务管理帮助企业实现战略目标，实现内部资源的有效整合和配置，进而影响企业战略目标实现的程度，两者是相辅相成的关系。
就我本人而言，我还是比较幸运的，从进财务部任职到现在成为五矿集团的总会计师，基本参与了企业过去五六年战略转型的全过程，同时也成为这一转型过程的积极参与者和推动者。从公司战略转型到资源配置，几乎参与了公司所有的重大投资项目，包括前期尽职调查、决策过程中大量的可行性研究、外部谈判、融资安排，以及项目实施过程中大量的财务、业务、资产、产权等的管理整合。在战略管理之下，我们推进了一系列的管理变革，包括战略管理、预算管理、薪酬业绩管理，成立了相应的专业委员会。我会参与到这些专业委员会中，从战略计划管理到资源配置，从流程系统管理到业绩评价再到公司管理控制，这种参与是全方位的。通过这些参与过程，我实际上是企业战略的设计者之一，同时也是重要的推动者和实践者。我觉得自己很幸运，因为过去五六年间五矿集团从单一的外贸公司逐步变成以贸易为主、以资源为依托的集团公司，建立起了自己的核心竞争力，我们有信心在未来五年将五矿打造成具有国际竞争力的金属矿业集团，按照更加规范的治理结构进行规范运作。
新：五矿集团按照既定的战略不断发展壮大，作为总会计师，在推动公司战略目标实现的过程中发挥着重要作用，您能谈谈您的经验和体会吗？
沈：我们的经验和体会之一，是所有的投资和发展过程，五矿集团都尽可能地按照国际通行的规则和流程去做。我们曾在2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没有成功，但无论从尽职调查，还是后续收购价值的研究、收购谈判、收购后续整合的安排以及一系列融资安排，都堪称非常成功的典范，其最终未成功并非商业方面的原因。我们整个财务团队，不单是集团公司，也包括各核心主业板块，都有一批专业素养较高、有朝气的年轻财务经理，他们都积极参与了各自公司的营运，日益接近于现代财务主管的要求，在公司的发展、营运及内部控制中发挥着重要作用。整个财务团队在集团公司的影响力和作用也日益提高，很多业务都与财务发生关联，而不是只在事后对这些业务或项目进行反映和监督。
新：您认为当前的国际化战略对五矿的财务管理提出了怎样的挑战？
沈：不同企业的国际化道路不同，财务状况和财务能力也有所差异，国际化战略对财务管理的冲击可能也会呈现出不同的特点。从五矿自身来看，我们面临的财务风险可以分成两类，一类是内控性的财务风险，一类是战略性的财务风险，我更关注后一种财务风险，因为它对企业的未来发展影响巨大。企业的财务管理不能是后置的，要向前走，要参与到战略的制定和实施过程中去，保证企业的战略目标和财务目标相互协调，这一过程已经超出了传统财务管理的范畴，更倾向于战略管理会计。尤其是在战略的实施过程中，需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合，合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控，及时调整，避免失速带来的潜在危机。
另一方面，国际化战略对五矿集团的财务团队提出了很大的挑战。首先对财务人员的专业素养提出了较高的要求，这种专业素养是综合的，不再局限于传统的会计核算。当然会计是基础，会计需要对企业的业务运营情况进行记载，提供准确及时的信息，但是财务人员需要依据这样的会计信息实施财务管理，把企业的所有财务资源进行有效整合和配置，需要我们的财务团队不再被动地等在后端，等待业务的结果。例如，我们从事某项业务的时候，需要事先测算该业务有无收益和风险，在哪一环节实施控制，那么更高层次的要求是，企业的战略目标确定之后，如何有效配置企业的资源。新的战略实施时，是伴随着投入的，更不要说现在的兼并重组，财务不仅需要懂财务和会计，还需要去了解业务，关心企业战略的发展和营运，要求各级财务人员提供更加专业的服务和管理，参与企业价值创造的全过程。在这一过程中，财务可以发挥也应该发挥更加积极的作用，整合好企业资源，五矿的财务团队在投资、业务运营等活动中发挥的作用越来越明显。
财务人员也要提高自己的专业判断能力，这对于像投资、并购、重组这些业务的顺利完成至关重要。比如企业要去境外上市，这就需要财务人员与国际中介机构打交道，同时使自己的报表符合国外披露的要求，做好财务信息披露的管理，即使是关联交易披露一项也非常重要。现在不少国内企业都在境外挂牌上市，很重要的一项工作是如何使企业的财务及管理符合境外披露的要求，信息是否透明，财务报告是否符合国际会计准则，如公司估值，不能简单地停留在每股有多少钱，而是良好的治理结构、良好的信息披露、投资者关系的管理。良好的管理会获得投资者认同，投资者认同后，企业的价值也就随之上升。
新：作为五矿集团的总会计师，您如何推动公司在海外资本市场的运作和海内外并购？请您介绍一下参与情况以及所起的作用。
沈：五矿在海外资本市场的运作主要包括两个部分，一是集团在海外历史上形成的业务和资产的运作；二是国际化经营增量业务的资本运作。这两部分都需在海外资本市场上开展。在我看来，这实际上是通过兼并收购和整合将公司战略用最低成本实施出来。五矿集团近年来的海外运作主要包括以下几项：
一是成功收购香港“东方鑫源”和“东方有色”两家红筹股上市公司，并通过精心设计，为东方鑫源注入集团优质资产并更名为“五矿资源”，经过多地的国际路演，获得了国际资本市场的认同和超额认购，在国际资本市场筹资6.39亿港元，顺利完成了股份配售和重新上市，为集团搭建了一个优质的海外业务经营和资本运作平台。
二是于2004年开展了对加拿大著名矿业公司诺兰达的收购。诺兰达是世界第九大铜生产商、第三大锌生产商，并拥有全球第三大镍业生产商鹰桥（Falconbridge）59%的股份，2003年度营业收入近47亿美元。集团该次收购行为涉及资金约50亿美元，期间取得了国家开发银行的资金支持承诺，该项目成为当时中国最大的海外收购案。在繁复漫长的尽职调查和艰苦的谈判过程中，五矿集团积累了丰富的国际并购经验并在业界获得了良好的国际声誉。
三是在集团国际化战略的推动下，对海外优质矿产资源的投资及掌控取得初步成果，顺利推进了一系列国际资本运作项目，如控股经营美国第二大氧化铝厂sherwin、携手国家开发银行与智利国家铜业公司联合开发智利铜资源项目、与古巴镍业公司合作开发镍资源、与牙买加政府联合开发铝矾土资源等，使五矿集团成长为世界矿业市场上的一支重要力量。
四是积极利用国际资本，为集团的海外资源控制战略提供坚实的资金支持。在集团多年成功发行商业票据和银团贷款的基础上，2004年再次成功续发1亿美元银团贷款，为五矿集团在国际资本市场上建立了良好的融资形象。同时，多年来与国际著名投行和银行保持着积极良好的合作关系，为集团海外业务的开展提供了广阔的资本平台。
五是进一步完善海外投资企业的发展定位与管控模式。五矿集团在香港、日本、美国等国家和地区设立了44家海外企业，在香港和南美成立了两家区域控股公司。为推动集团全球战略的顺利实施，五矿集团对海外企业进行战略整合，同时对海外企业进行财务管理与战略管理，以巩固核心业务，发挥海内外资源的联动效应，为五矿海外扩展建立更为坚固的平台。
作为五矿集团总会计师，这些项目必须全程参与，从财务视角协助集团公司总裁推进战略行动，这种让企业增值的战略行动逐步成为我的主要工作内容。实际上，CFO比起其他人更有条件扮演好并购经理人这个角色，发现价值、配置财务资源、执行交易、并购后的管理结构设计、迅速强有力的财务控制……，财务人员在这些过程中发挥的空间太大了。
目前不少企业热衷于资本运作。资本运作只是筹集企业发展所需资金的一种手段，而不是目的，资本运作离不开坚实的产业发展。企业筹集的资金需要投入到有良好回报的项目中去，这样的资本运作才会实实在在地推动企业发展壮大，是良性的、健康的；相反，如果将资本运作看作是一种目标，通过短期融资，企业规模会在短期膨胀，但企业的核心竞争力并未提高，不能持续地创造价值，甚至会导致企业原有价值的下降，这样的资本运作是不能持续的，也无助于企业成为一个有竞争力的实体，这方面的教训是很多的。这样来看，资本运作应当服务于主体的战略目标，能够带来价值，从而创造股东价值。
新：五矿集团的内部资金管理是怎样的？
沈：五矿实行财务集中管理、统一运作。首先实行的是财务人员的集中管理，包括财务组织结构的设置、人员招聘、团队建设和培养等；另外一个是资金的统一管理和运作，各分、子公司不再单独对外融资，由集团公司统一与各大银行建立战略合作伙伴关系，统一授信，通过这些举措，银行授信从原先的50、60亿增长到现在400亿以上；为防范财务风险，各二级单位一律不得对外贷款和担保，包括五矿集团内部各二级单位之间也不得相互担保和借贷；通过强有力的预算管理对所有的资金资源进行有效分配，每年12月底，我们的资金预算批复以后是刚性执行的，如果确实需要调整，我们有一套预算调整程序。
资金集中管理带来多方面的好处，使资源有效集中，明显降低了财务成本；拓宽了融资规模和渠道；防范了财务风险，堵住了各种各样的漏洞；有效促进了业务规模的增长，反过来促使我们能获得更广阔的资金资源，从而使资金使用和管理进入良性循环的轨道，这样我们的资金链就较为宽松。
现在我们除了对资金实行统一管理外，对投资也实行了统一管理和决策。因此这几年我们将企业内部资源进行了有效地集中管理，集中的过程实现了资源的优化，同时避免了资源投入的盲目性。我们会确定业务的优先次序，资源配置是跟着业务优先次序走的。
新：五矿集团是一家以外贸为主的企业集团，其业务不同于一般的工业制造企业，您能谈谈五矿全面预算管理体系的特点吗？
沈：回顾五矿集团近年来的发展里程，我们体会到不断改进和完善的管理制度体系对集团持续健康发展的重要性。其中2001年在整个集团范围内实施的全面预算管理系统作为五矿集团整体制度体系的支柱之一，在企业迅速成长的过程中更是发挥了重要的作用。全面预算管理在五矿集团公司的有效实施始终是围绕战略规划目标进行的，全面预算管理是以集团公司战略规划为基点和前提，是对战略目标的具体化和落实。基于全面预算管理系统在五矿集团的定位和使命，五矿全面预算管理系统由全面预算管理组织系统、目标规划与全面预算指标体系、全面预算编制系统、全面预算监控系统及全面预算业绩考评系统等六个部分构成。
贸易业务对市场、环境的高度敏感以及对资金的强烈需求与依赖，是其区别于以生产工艺流程为基础的生产型业务的鲜明特点。总结企业发展的历史，由于贸易企业自有积累少、高负债经营等特点，贸易业务的做强做大以及盈利模式的优化和风险防范与资金的投入以及资金管理的要求有着极其紧密的关联。近年来集团公司业务高速增长，对资金的强劲需求和集团稳健的财务战略之间的碰撞加大了集团财务管理的复杂性和风险性，这决定了五矿集团的全面预算管理必须紧扣资金预算，以保证资金安全，加快资金周转，提高资金使用效益。从实践上看，以资金预算为核心的预算推行过程为解决这对矛盾提供了较好的办法，既有力地保障了业务快速发展，又关注集团稳健的财务战略的落实；同时，通过对资金这一业务发展的“关键成功要素”的管控，能够积极引导业务运作，促进经营质量的持续改善和运作效率的提高，优化财务结构，保障战略落实。
全面预算管理作为集团财务管理的核心环节，与战略管理、薪酬业绩管理等其他管理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升，是提升企业核心竞争力、推进集团战略实施的重要手段。
新：您的工作理念是什么？
沈：作为企业的财务主管，我的工作理念是不仅能记载企业的生产经营活动，而且希望自己在企业价值创造的过程中成为价值创造者。
