绩效管理已经或正在成为我国企业管理的重要内容，并越来越为企业管理者所重视。绩效管理是企业所有管理的出发点、落脚点和支撑点，是整个企业管理的核心，是企业的目标导航系统和神经反馈系统。从根本上讲，企业内所有组织、流程、每个岗位、个人都是企业价值创造的一个环节和链条。在现实中，我们更多地认为绩效管理是人员绩效，事实上，人员绩效只是绩效管理的一个重要组成部分，而绩效管理是人员绩效激励的基础。这种特性决定了企业绩效管理应该成为企业领导者、管理者的首要职责，不断提高企业整体绩效水平则是企业全员努力实现的共同目标。
在网上搜索一下“绩效管理”词条，你会得到52万个信息网页，可见，绩效管理的受重视程度，而创造巅峰绩效无疑是所有企业的梦想，实现巅峰绩效的途径和方法就是我们从现状到实现理想和梦想的重要阶梯。美国绩效专家乔卡岑巴赫著，由苑书义、何西军等人翻译的《巅峰绩效》一书为我们提供了实现巅峰绩效的视野、方式、途径和理念。作者是美国数一数二的领导力，团队、企业文化及员工绩效管理方面的专家，为了写这本著作，作者调研了3年的时间，研究对象既有肯德基、雅芳、万豪等跨国集团，也有西南航空、麦肯锡这样的行业标杆公司，甚至还有美国海军陆战队这样的“管理神话”性非企业组织，从中找出创造巅峰绩效的理念和运作上的共性与个性，找出极具实践性的路径、管理模式和企业文化价值前景，应该说对我国才开始和正在进行绩效管理的企业具有重要的借鉴意义。
一般而言，现代企业绩效管理包括企业整体绩效管理、各部门绩效管理、各业务流程绩效管理和人员绩效管理。在以上内容中，责任感是绩效管理的核心。绩效好的企业的共同特点是信任自己的员工，认为员工的战略价值和创造业绩的潜力可以决定企业的相对成败；从理性和感性两个方面调动员工的积极性；将企业的业绩与员工的自我实现放在同等重要的位置。要建立企业的责任感，必须树立最高管理层的责任感，坚持企业业绩与员工的自我实现并重的价值理念。这就是《巅峰绩效》给我们的启示。
在书中，提出的实现巅峰绩效的五条平衡途径中，任务、价值观和自豪感居于第一位，其特点是企业拥有崇高的目标、久远的历史、以价值观为导向的领导团队。久远的历史，是我们不可选择的，而在绩效管理中，通过战略管理建立企业的战略及崇高目标、培养和确立共同的价值观、建立战略性团队是我们必须和可以选择的。
建立效能型组织。我国的企业管理已经从以存货和现金流为主的财务资源管理扩大到包括财务资源、非财务资源、人力资源、信息资源等全方位的资源管理阶段，管理功能也从单一的计划、控制功能发展为计划、控制、协调、激励、评价、组织学习的管理机制，以此为中心打造企业内部管理系统和战略系统。这就要求建立效能型组织，通过效能管理使管理的终极目标从规划和控制财务资源和非财务资源，发展为有效地利用资源，通过关注、寻找、开发客户价值、股东价值，通过管理创新、制度创新、组织创新、产品创新等来创造和增加价值。在《巅峰绩效》一书中提出的实现巅峰绩效的五条平衡途径中，流程和度量是其中之一。其基础是个人负责制和成果管理的优良法则，基本特征是明确的业绩标准和度量方法，这就是绩效型组织的涵义和重要意义。因为你的业绩标准决定了员工的选择取向，如果企业只注重短期财务绩效指标的实现，就有可能丧失长期可持续发展能力，如果只注重个人绩效的实现，就有可能丧失整体绩效。不同的价值观、不同的企业发展战略、不同的绩效型组织有着不同的绩效指标体系，也就会产生不同的绩效结果。
在《巅峰绩效》一书中，作者特别提出实现巅峰绩效要强化规范行为，并称这是企业平衡整体业绩和员工自我实现的唯一途径。我们经常讲依法治企，人们也往往只想到法律法规、规章制度。但除此之外，更多和更重要的是程序和秩序。程序和秩序是一个企业得以有效和正常运转、实现经营管理目标的最根本保障，也是企业最高经营管理者的最根本利益。一个缺少程序和秩序的企业是不可能建立起真正的法律法规和制度约束；一个缺少程序和秩序的企业也不可能建立起真正的和谐、不可能建立真正的绩效；一个缺少程序和秩序的企业，其经营管理者更不可能是一个优秀的、人们爱戴的领导者。程序和秩序是在法律法规和制度的规范下，由企业经营管理者主持制定并通过一定的强制来实现和固化，最终成为全体员工共同遵守的行为规范。程序和秩序既约束一般员工，更约束经营管理者自己，因为当秩序和程序不能规范经营管理者自己的时候，也一定不能规范和约束一般员工，更不可能实现巅峰绩效。 （作者系华夏银行武汉分行行长）
