企业集团为谋求企业价值的最大化，实行产权和经营权分离。两权的分离决定了其管理职能不仅限于集团总部自身，还包括对子公司及其它成员企业的管理与控制，从而形成一个由多级管理主体（法人）、多级管理层次和多级管理对象构成的全方位管理体系。这种管理体系将随着企业集团规模的壮大和企业组织架构的调整而不断地变化。管理体制组织架构的复杂性与多变性，给财务管理与财务职能的发挥提出了挑战。作为决策支持系统之一的财务管理职能如何适应市场变化和发展，适应大中型企业管理决策的需要，是企业管理人员，尤其是财务管理人员普遍关注的一个问题。目前，许多大中型企业集团财务的组织形式与职能划分粗略，其作用有限。基于这一现状，笔者提出将企业集团的财务职能划分为集团财务总部、各经营单位和各操作层三个层次。通过职能分层划分，合理地界定三个层次的管理职责与管理目标，明确责权利和奖惩制度，从而实现财务工作目标。
集团财务总部的职能
集团财务总部代表公司对全公司范围内的财务活动进行管理，它是从公司的整体利益出发，对公司理财文化进行全方位的规划设计，对财务战略进行策划与实施，制定或引进先进的管理方法，并通过其运用来推动公司财务战略规划与决策目标在各层次理财主体的有效实施。其主要职能表现在五个方面：
1.倡导和建设公司理财文化。
现代企业强调企业的文化建设。作为企业文化核心组成部分的企业理财文化，其形成要靠集团财务总部的大力倡导。企业理财文化包括理财的精神文化、制度文化和物质文化三个层次。财务总部要在企业中倡导广开财源、节支节流的理财精神，创造诚信、宽松、融洽的理财氛围，增强坚持原则、遵循准则的意识，形成奖惩严明的制度和激励机制，使整个管理系统成为“三层合一”的能动的有机体。
2.参与公司财务战略的制定与定位。
公司财务总部在财务战略的制定、选择和组织实施过程中发挥着重要作用，表现为加工整理基础资料，为制定战略提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在战略定位中的作用表现为准确定位财务战略。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是准确预测企业的发展速度。这就要求财务部门对企业核心营销能力及业绩增长率有充分的了解，并做出准确的分析判断；二是企业的融资能力，它虽受制于市场对企业未来价值的预期、企业在其主导产业上的经济地位与企业自身的财务能力，但对于一般的大中型企业集团而言，它可以根据自身的经营能力，从扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略中慎重选择一种适合企业发展的财务战略，何时选择何种财务战略，不仅仅是决策层的事，更应该是公司财务总部的事，财务总部应通过合理的资本运作，对主导产业进行定性分析评价，合理分配使用自身的融资能力，以实现资本的保值、增值与扩张；三是做好投资项目的规划，即对外资本投资和对内部固定资本、流动资本的整体投资规划，投资项目的可行性研究或评估、投资与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须考虑的问题。
3.财务预算管理职能。
财务总部通过预算的编制、执行、控制和考评，对各经营单位的业绩进行日常管理。预算的编制是一个自上而下、自下而上的反复过程。其决策权掌握在集团总部，具体由公司财务总部负责指导与协调，各经营单位负责组织实施。财务预算的调整权及最终考评奖惩权也应由财务总部来行使。
4.资金运作中心管理职能。
全方位管理资金的变化与走向，是建立现代企业会计管理模式的关键所在。财务总部应重点从以下几个方面着手：一是建立预算管理制度，重点围绕企业经营和管理的需要，全面安排预算，做好预算监测，实行全面控制，对销售、损益、成本、费用、现金、投资等进行动态管理，确保经营目标的实现；二是建立资金统一调度制度，针对资金流向，对企业的资金运动实行全过程的价值管理，制定管理制度，确保资金的保值和增值；三是建立资金运作监控制度，对资金的动态变化，诸如筹借、投入、产出等，都要做好分析、控制和管理，防止产生资金负效应。
5.确立自立理财的效益目标考核机制。
财务职能分层划分的主要目的是在各层次实行集中化管理，确保效益目标的实现，因此，总部财务对各层次要用效益目标考核机制来约束。应建立效益目标考核机制，提高各层次财务管理的能动性，以最小的消耗获得最大的效益。
各经营单位的财务职能
各经营单位在集团型企业经营管理系统中处于中心环节。作为利润中心，各经营单位财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策与支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与本单位经营现状制定自身的财务规划，通过参与经营决策为本单位作好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层次的管理与服务。
1.财务规划职能。
各经营单位的财务规划是集团总部财务战略在各经营单位的具体化，它依托经营单位战略而制定，包括开源与节流两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天 ，各经营单位应更加关注现金流，合理安排资金的需要量，并结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产的管理责任，通过分解落实各项资产管理目标，制定具体明确的财务管理办法，作为经营单位操作层次财务控制的依据。另外，一些主要会计业务处理方法的选用也应列入规划之中，一经确立要保持长期稳定。
2.财务控制职能。
财务控制是经营单位为保证业务活动的有效进行而制定和实施的财务政策和程序，它不仅包括各经营单位用来授权与指挥采购、生产、销售等经营活动的各种方式与方法，还包括对核算、分析进行综合管理的各项财务管理规定。财务控制的目标是提供准确、适时、适用的财务信息。财务控制的方法是以关键风险领域为焦点，运用有效的控制体系，通过各经营单位标准化的运作与核算流程，尽可能减少人为因素对控制程序的干扰，使控制程序的运用得体而有效。这就要求各层次，尤其是子、分公司对日常业务活动进行正确及时的处理，将财务的核算、监督反映三大职能有机结合，发挥财务控制的核心作用。财务控制的职能就是建立与执行控制程序。控制程序大体可分为四大类：（1）类为职责划分。即对经营单位各层次业务处理所涉及的各项职责进行合理划分，使每个员工的工作能自动地核查另一个人或更多人的工作，防止各种错误或舞弊在下一环节里继续或被承载。（2）类为业务授权。主要是保证经营实体各层次业务的处理由各层次管理人员在其授权范围内进行，严禁越权或权力行使不当的行为发生。（3）记录控制。保证各类重要凭证如审批单据、发票、进账单等的安全传递、准确记录及及时归档。（4）类为独立稽核。由内部稽核人员通过验证各类记录，一方面促使各经营实体自动自主地核查其业务授权与职责划分的执行情况，另一方面结合业绩衡量综合评价经营实体的执行效果。
3.组织并实施会计核算。
这是中层财务机构的基本职能。这一职能的行使须依据总部的财务政策及会计业务处理的原则、方法、独立自主地判断各项经济业务是否真实合法，确保会计信息的真实可靠。
各操作层次的财务职能
各操作层次是收入、成本（费用）责任中心，是有特定管理责任的部门或单位，它具有十分明确的责任和控制范围。责任中心按所负担责任和控制范围的不同，分为采购中心、生产成本中心和销售中心。本层次的财务在做好会计核算的前提下，肩负财务管理与业务支持的双重职能。对于集团型企业而言，操作层次是极具能动性的小系统，集团所有的战略与规划都将通过它的持续努力来实现。
1.采购中心的财务职能。
在原材料采购环节中，集团型企业关注的是采购成本——现金流出及采购质量与效率，此时对原材料供应行情的把握至关重要。特别是对资源相对紧缺的原材料，市场竞争在采购环节就已开始，谁在原材料市场占得先机，谁就将在未来竞争中赢得主动权。财务在此环境下不仅面临不断降低成本（节流）的压力，还要为建立并处理好与原材料供应商的战略伙伴关系提供支持。这种支持在账务的及时处理、资金的调度和拨付过程中显得特别重要。
2.生产成本中心的财务职能。
在这一环节，集团型企业不仅要关注价值成本，还要关注质量成本。对价值成本的关注，作为基层财务环节，集中体现在确立自主理财的成本核算管理方式，即一是要建立目标成本中心；二是要建立成本核算体系，即厂部、车间、班组三层次成本核算体系；三是要建立成本考核制度，以责任成本为重点，形成成本管理系统网络。对原材料投入、人工成本、制造费用的归集与分配，要选用适合本企业管理需要、与管理水平相适应的控制方法进行核算与分析，根据不同条件下的消耗水平测算各项产品的单位成本。对存量资产的关注，体现在努力盘活固定资产与流动资产，提高各项资产的使用效率。对质量成本控制的关注，体现在制定好投入产出率，并将生产过程中的投入产出信息及时、全面地反馈到生产一线等。
3.销售中心的财务职能。
该环节的财务职能体现在为营销网络做好服务，并为评价营销执行能力与效果提供支持，理顺与客户的账务关系；关注应收账款回笼的现金流与存货的周转率，制定收入与费用的恰当比率；保证营销网络建设费用及时足额到位，并对费用开支进行必要、合理的控制。（作者供职于抚顺铝厂）
