ABC的环境变化
1997年国家决定撤销电力部，设立国家电力局。此举是电力行业具有里程碑性质的事件，实现了电力行业的政企分开。2002年，为了“打破垄断，引入竞争，提高效率，优化资源配置”，国家推出新的电力体制改革方案，即按照厂网分开的原则分拆重组国家电力公司。分拆重组后的格局是：组建五大发电集团——华能集团、华电集团、龙源集团、电力投资集团和大唐集团，两大电网公司——国家电网公司和南方电网公司，四个附属企业——中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司；同时成立国家电监会，负责电力行业的宏观调控。其结果，在整个电力行业中，发电、输电、供电、用户整个价值链条上的各个经营实体之间的相互关系发生了重大变化，即由原来一个大家庭中的兄弟姐妹关系变成了一个家庭与另一个家庭的关系。这种变化直接影响到电力行业内各公司的运营模式和发展目标。
根据2002年的改革方案，国家电网公司负责组建华北（含山东）、东北（含内蒙古东部）、西北、华东（含福建）和华中（含重庆、四川）5个区域电网有限责任（或股份有限）公司，并代管西藏电力企业。ABC电力公司，简称ABC，其前身是省级供电局，上级主管单位是国家电网公司下属的某区域全资电网有限责任公司（简称甲公司）。2003年以前，该供电局作为甲公司的一个分公司，完全按照计划经济模式运营，被当作一个“大车间”，在财务管理上实行“收支两条线”，即电费收入全部上缴，成本费用由上级拨付，基本建设、更新改造等电网建设任务统一由上级安排并组织实施。与此相适应，供电局内部实行集权式管理，核心业务集中在生产技术部，由生产技术部给各地供电分局下达生产任务，各供电分局据此进行业务扩展、线路检修、用电检查及电费收缴等工作。其他管理部门，除党政工团组织外，其应有的职能都被弱化，如财务部门只负责记账、算账和报账。说到底，供电局仍属于“半车间、半行政”性质，并未按企业化模式运作。
为了充分调动员工的积极性，提高经营效益和服务质量，国家电网公司于2003年底继续深化改革，进行建制调整。这就是将区域电网有限责任公司所属的供电局改为按“一级法人，授权经营”的方式运营，并分别更名为“某某电力公司”，其负责人享受省网公司级别待遇。ABC正是由此而生。区域电网有限责任公司只保留管理职能，电网资产的所有经营权下放给ABC这样的电力公司。各电力公司统一从区域电网有限责任公司的供电关口购买电力电量，按照国家批准的分类销售电价在本地区组织销售。各电力公司独立核算、自负盈亏，并按规定上缴电网管理费、技术开发费及投资收益，资产折旧自提自用、财务费用自己负担，但各电力公司的利润要由上级区域电网有限责任公司负责汇总并合并缴纳所得税后进行分配。
建制调整之后，像ABC这样的电力公司已经由过去的成本中心变为投资中心，这对于已经习惯了行政管理式模式的干部职工来说，无疑是一个巨大的挑战。
ABC内部改革
随着建制调整，ABC也配备了新的领导班子。新领导班子做的第一件事就是按照现代管理的要求对总部管理部门进行大刀阔斧的改革，精简了大批人员，竞聘了一大批年纪轻、学历高、魄力大的中层干部。最有意思的是，各部门副职几乎无一例外地都是近年刚毕业或即将毕业的名校MBA（都是公司历年选送的而不是“空降兵”），其中一些关键部门如计划部、财务部的下属各科室负责人也都是MBA毕业生。这批年轻的中层干部怀着极大的热情去实践就读MBA期间学到的管理理论。竞聘上岗之后动作很快，第一件事就是对组织结构进行调整，推出新的经营管理模式，彻底改变了原有管理体制。
第二件事就是重造管理机制和业务流程。总部按照权责相匹配的原则，对二级单位大幅度放权并强化管理责任；与原来决策权集中在总部相比，现在决策者所处的组织层级明显向市场一线转移，二级单位拥有了更大的决策权；在财务控制方面，开始推行全面预算管理制度；在业务流程方面，根据新的组织结构和管理体系，重新优化原来的业务流程。
第三件事就是引入客户导向的服务理念。力求公司上下树立最大限度满足客户需求，提高客户满意度，加快对客户需要的反应速度的服务理念。
ABC内部改革具体内容包括：
分层次管理。成立输电、变电、电缆、调度及修试等5家专业公司，负责220KV及以上电网的建设和管理；110KV及以下电网的建设和管理则归各直属供电公司；
分权化管理。按“属地化”原则，将电网资产经营管理按行政区域下放给各二级单位，公司总部各职能部室仅保留管理职能；
突出利润指标。各二级单位，不论是直属供电公司、直属生产单位（即五家专业化公司）还是其他单位如党校、客户服务中心等，全部按模拟利润中心方式运行，全收入全成本考核。
改变考核方式。各二级单位的工效挂钩方式一是采用工资总额（其中包括奖金）与实际利润挂钩，二是其他考核指标与报酬总额挂钩。完成利润指标计划时，不仅获得工资总额基数，而且获得工效挂钩工资增长额，然后再用其他考核指标的考核结果调整工资总额。超额（亏欠）完成利润指标计划时，在取得工资总额基数和工效挂钩工资增长额之后，还按利润超额部分的10%计算工效挂钩超额（亏欠）工资增长额。但是各单位实际工资总额原则上不超出工资总额基数±30%的范围。当年的实际工资总额将成为下一年的工资总额基数，依次滚动累积。各二级单位领导班子的收入不在上述考核范围之内，而是按照《领导班子三项责任制考核奖励办法》另行考核，其最显著的特点就是根据所主管地域供电公司的年售电量分档，确定月度考核奖励基数，再乘以各自的调整系数。
ABC改革的效果
ABC于2004年1月开始推行新的管理模式，截止到2004年7月，在经营业绩、员工思想观念、决策者工作主动性等方面都取得了显著成果：一是超额完成了作为上级的甲公司下达的各项指标，为公司年度目标的完成奠定了基础；二是强烈激发了ABC内部各二级单位的积极性和主动性，一位二级单位负责人在谈到新的管理模式时，由衷地说：“二级单位权力大了，责任也大了，职工的积极性更高了”；三是一举确定了以客户为导向的组织结构，使整体管理水平得到迅速属提升；四是彻底冲垮了垄断行业根深蒂固的落后观念，诸如“大锅饭”和平均主义思想，不惜成本盲目提高设备可靠性和过分追求安全的观念，从而使各级管理人员逐渐树立起关注公司价值和可持续发展的理念。
ABC改革的困境
总之，ABC的实践适应了电力行业渐进式放松管制的方向和中国电力市场由垄断走向市场的发展趋势，值得充分肯定。但ABC的改革也存在着很多问题，有些问题甚至将ABC逼到两难境地。
1.财务部长的烦恼
为编写此案例，我们曾对ABC公司的多位相关领导进行访谈，财务部长是我们访谈的最后一位。这倒不是刻意安排，而是因为上班时间他一直在忙，腾不出2小时的大段时间。访谈时间安排在一个星期五的下午四点，访谈开始后不断地被找他的电话及来人打断，直到华灯初上，我们才开始切入正题。
借着夜幕，这位年轻的部长开始诉说他的故事……
他和他的下属非常累，半年时间干了相当于以前好几年干的活儿，加班加点是家常便饭。这次经营模式改革，虽然是由综合计划部牵头，诸如利润等考核指标也先由综合计划部敲定，但其核心工作如预算管理及考核控制等却都由财务部负责。巨大压力之下，他带领下属做了大量工作，及时出台了各种制度文件，认真进行过程控制，对这次经营模式改革的顺利实施做出关键性贡献。但出乎意料的是，在公司按季度组织的“基层单位对总部管理职能部门民主评议”中，财务部得分最低。在已经进行的本年度前三季度评议中均“稳居”最后一名。由于评议结果与收入直接挂钩，不但直接导致他本人的兑现收入每次都比同级别的部门领导要低上好几万；更重要的，严重影响了部门的形象及下属的士气。为此，他感到很委屈，也不理解。自己少拿点钱也就算了，毕竟自己还年轻，更看重的是事业和未来；可是如何向部门内部与自己同甘共苦、活儿没少干、钱不多拿、气没少受的二十几个人交待呢？都说群众的眼睛是雪亮的，可是为什么群众在打分时，只看财务部的缺点，而不考虑工作量、工作难度等指标呢？！他给我们举了一个例子。年初各部门上报预算时，有一位与他行政级别相同的某基层单位的老领导抵触情绪很高，无论如何就不上报预算，还说：“你们爱怎么算就怎么算，我该怎么干还是怎么干”。他也没服软，因为他知道一旦开这个口子，其他部门会一哄而上地效仿。就这样一直僵持着，最后还是公司领导出面才“镇压”下去。类似的事还有很多，许多人为了指标更宽松，跑关系、托人情，都被他义正词严地挡回去。为这些事情不知得罪了不少人。“唉，其实谁也不傻，谁也不愿意得罪人，但整个预算大事都交给财务部最后把关，作为财务部一把手，你不扛着，谁扛？”
这位财务部长可谓既踌躇满志又郁闷！当我们握手道别时，他说他还要回去与正在等待着他的同事们继续加班讨论下月预算问题。
2.利润中心遍地开花
在新的经营模式运行之初，为了突出利润导向的作用，将公司上下的注意力引导到“以经济效益为中心”的轨道上来，ABC将二级单位全部当作模拟利润中心，也带来一些始料不及的问题。
先看客户服务中心。它是公司对外联系的窗口，负责受理投诉、报装、宣传等业务，尽管该中心既不能向其他部门结算收入，又不直接面对市场销售，却被定义为利润中心，显然是不恰当的。由于只有成本没有收入，利润从而奖金统统都没有。其结果，客户服务中心的员工普遍缺乏积极性。其他如研发中心，也有类似的情况发生。
再看五家专业公司。它们是典型的成本中心，不直接面对市场，不能从客户那里直接取得收入。为了使他们成为利润中心，ABC按照通过各专业公司主网的电量和事先规定的单位电量价格计算模拟收入，被人戏称为“雁过拨毛”模拟。由于单位电量价格偏高，加上当年电力市场火爆，这五家专业公司的模拟收入也随着全公司销售电量的增加而大幅增加，但这五家公司的成本本来占模拟收入的比重很小，而大多又为固定，其结果，使这五家专业公司获得巨大的超额利润，从而使其职工获得了巨大的超额报酬。值得注意的是，模拟收入与这五家专业公司的努力并无直接关系，成本与它们的努力程度有关，但在巨大超额利润存在的条件下，通过成本控制所增加的利润显得微乎其微，不足以刺激他们采取什么措施。另外，这种做法造成部门间的不公平和纠纷，其他部门意见很大。
最后再看直接从客户取得收入的直属供电公司。从表面上，它是典型的利润中心，但实质上也有问题。一是其利润指标只是“毛”利润，并没有扣除或分摊财务费用和管理费用等项共同成本；二是电价属于政府严格监管的十三类产品价格之一，供电公司无权定价，因此，为了增加利润，就必须增加收入，而增加收入的唯一途径则在于扩大电量销售；三是降低成本也能增加利润，表现在生产运营和采购两个环节，但供电公司无权选择采购来源。一言以蔽之，所谓典型的利润中心，实际上并不能对利润负责，它能够负责的只是销售电量和生产运营成本。
3.“拍脑袋”者的痛苦
过去的管理体制十分松散，企业积累的管理资料很少，在编制预算和计划时，很多数据都是领导凭经验“拍脑袋”确定的，连他们自己都承认没有什么依据，只是凭感觉然后打一个折扣而已。如此确定的预算和计划数在执行过程中的权威性就可想而知了。
基层单位领导抱怨这些指标都是总部职能部门单方面敲定的，虽然他们事先也都各自上报了本部门的预算和计划，但是到了总部之后，不管三七二十一，大刀一挥，楞砍。正式文件上的数字并不正式，都是这样砍出来的。
总部的职能领导承认基层领导所言属实，但他们也没有办法。经营模式转换从确定到最后以正式文件下发，只有短短一个月的时间，他们既无资料可资参考，又没时间与各部门逐个沟通，领导催得紧，关键是先干起来。有什么问题也好，不满意也罢，等明年再说，今年只能如此。
其结果，预算和计划、下级和上级、财务部门与其他职能部门，从开始就存在着数据不能勾稽的问题。
4. “不患贫，患不均”
ABC将二级单位全部设定为利润中心，然后根据各利润中心利润指标完成情况实行奖惩，其激励作用之大是显而易见的。但是，由于各利润中心经营条件差异太大，而且在设计利润指标和计提比例时又未能很好地兼顾这些差异，每个月下来，都是“几家欢乐几家愁”。例如ABC所属十几家直属供电公司，其人员和规模等基本条件相差并不多，但有的供电公司地处市区或经济发达地区，在成本没有明显增加的情况下，用电量从而销售收入的大幅度增长使利润数额远远超出预定的目标；而另外一些供电公司远离市区、经济欠发达、以居民用电为主，不仅用电量小、增加缓慢，而且线损率高、工作难度大，则可能出现亏损。值得注意的是，这些并非与主观努力程度有关，也不是供电公司可以控制的，但预算和计划中都没有予以考虑，其结果，考核制度不仅不能连续地引导人们进一步提高效率、增加利润，反而造成人们普遍对经营模式的抱怨和怀疑，“不患寡，患不均”成了突出问题。
（于增彪，清华大学经济管理学院教授；刘桂萍，清华大学AMBA（总会计师方向）毕业生；刘桂英，河北大学副教授。）
