［摘 要］本文介绍了南京长江油运公司会计集中核算、资金集中管理等方面的财务工作经验，阐述企业集团特别是处于发展、调整期的企业集团，在财务上应当更多地实施集权管理，适度集中财务资源，强化预算控制，以确保集团整体战略目标的实现。
［关键词］企业集团 财务管理 实践分析
导 语 南京长江油运公司（以下简称“南京油运”）1975年10月经国务院批准成立，是国务院国资委监管的中国长江航运集团的紧密层企业，主要从事石油及化工制品水路运输业务。30年来，该公司已由专门从事长江石油运输的封闭型企业，发展成为跨地区、跨国经营的大型国有航运企业，累计完成石油运量4亿多吨，航线遍及长江沿线、国内沿海及东南亚、美国、中东、澳大利亚等港口，运输品种也拓展为原油、成品油、液化气、化工品、沥青、植物油等多种液态货物，主要运输品种在细分市场中已形成一定的规模优势；资产总额由2亿元增至67亿元，年货运量由200万吨增长至4，100万吨以上，现拥有各类营运船舶近400艘，职工7000多人，年运输收入达30亿元，实现利润超过4亿元，成长为国内第二大石油运输企业，为国民经济和石化行业的发展做出了重要贡献。
上世纪90年代起，我国经济迅猛增长，第三产业也得到了长足的发展。南京油运加大了投资力度，先后设立了众多子企业，逐步发展成为一个集团型企业。目前该公司拥有不具备独立法人资格的直属单位及分公司16个，全资子公司15个、控股子公司3个，涉及航运、船舶修理、运输代理、房地产、酒店等行业，其中，上市公司1个，即南京水运实业股份有限公司（以下简称“南京水运”）。南京油运的主要服务对象中石化为了降低成本，提高国际竞争力，先后投资兴建了过江、海进江及沿江三条原油运输管道，前两条已分别于2002、2004年开通输油，沿江管道也将于2006年建成，南京油运的传统市场逐年萎缩，企业生存受到重大威胁。南京油运审时度势，顺应形势变化，实施“立足长江、走向海洋” 的战略转移，并及时调整财务工作的重心，提出了“以制度理财、以统管聚财、抓龙头控财、用指标管财”的理财原则，在会计集中核算、资金集中管理等方面进行了许多有益的探索与实践，为改进企业管理、加快企业发展起到了重要的推动作用。
一、实施会计集中核算，提高会计信息质量。
《会计法》规定，“各单位应当根据会计业务的需要，设置会计机构，或者在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员”。长期以来，南京油运新设一个单位，一般均单独设置会计机构或配备专职的财会人员，到2001年底，该公司35个核算单位（会计主体）共设有27个财会机构，财会人员150多名。由此产生以下一些问题：一是会计机构多而散，基本听命于所在单位，各自为政，不利于总部对下属单位的监督管理；二是各单位财会部门被大量繁琐的、重复的会计核算工作所束缚，无法有效开拓财务管理工作，普遍存在“重核算、轻管理”的现象；三是财会人员大多长年累月地简单重复某一岗位的会计核算工作，岗位轮换（特别是跨单位的交流）、岗位培训机会较少，不利于其业务技能与知识水平的提高。
针对以上情况，南京油运组织人员先后两次前往中原油田参观学习，借鉴其实施会计集中核算的先进经验，并结合本单位实际情况，编制了会计集中核算的具体方案，并于2002年1月起对南京地区的11个直属单位及分公司实施了集中核算，对7个全资子公司实施了代理记账，外地以及境外的下属单位，由于受地域和网络信息技术的限制，尚未纳入集中范围。南京油运会计集中核算的主要做法有：一是将会计核算职能与财务管理职能分开，上述单位的会计核算工作由公司财务处新设的会计核算中心统一进行，而财务预算、资金管理、财务监督等职能由专门的财务管理部门或人员承担；二是坚持“三不变”原则，即纳入集中核算的各单位会计主体不变、资金所有权不变、财务收支审批权不变；三是实行“三集中”，即会计核算集中、财会人员集中、会计档案管理集中。
通过会计集中核算，南京油运既规范了所属单位在经济活动中的责权利，保障了其正当权益，又强化了总部对下属单位的财务监督；统一了会计科目设置与会计核算方法，一定程度上提高了会计核算工作效率与会计信息质量；缩减了部分会计核算人员，并充实到财务管理岗位上，增强了财务管理的力量；统一了财会人员管理，定期开展岗位轮换、业务交流与培训，提升了财会队伍的整体素质。
二、多渠道筹资，确保企业经营发展所需资金。
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。资金是企业的“血液”，如果缺乏资金，企业正常的生产经营将受到制约，发展壮大更是无从谈起。除了正常的银行贷款筹资方式以外，南京油运积极探索新的筹资方式，不断开辟新的筹资渠道，努力降低资金成本，提高资金效益。
南京油运遵循与客户“共赢”的原则，开展合资合作。1993年，联合主要客户——长江沿线各大炼油厂共同发起设立了南京水运实业股份有限公司，积极创造条件，于1997年在上海证交所成功挂牌上市，并通过增资配股、发行可转换公司债券等途径先后募集社会资金7亿多元；为了抓住市场机遇，发展化工品运输，联合扬子石化成立了南京扬洋化工运贸有限公司，通过合资合作，筹集了企业发展必要的资金，壮大了经营规模，增强了公司实力。
在我国融资租赁业尚处于起步阶段时，南京油运就加强了对融资租赁业务的研究，尝试通过融资租赁方式发展运力规模，并于1992年从租赁公司融资1，180多万美元从国外购入一艘营运船舶，为该公司发展近远洋运输奠定了基础。
由于长江石油运输受到原油运输管道替代的威胁，南京油运加快运输结构调整，大力发展沿海及远洋石油运输。经过精心准备，该公司于2004年5月份成功发行了10亿元企业债券，为购建远洋船舶、实施战略转移筹措了部分资金。
石油运输是关系到国计民生和经济发展的重要行业，目前中国80%以上的进口原油运输主要依赖于国外运输公司，在国家号召“国轮国造”、“国油国运”的形势下，作为大型国有企业，南京油运加强对国家法规政策的研究，争取国家政策支持，先后申请享受了成员企业合并缴纳企业所得税、内销远洋船财政补贴、建造船舶贷款财政贴息等优惠政策，较好地降低了投融资成本，一定程度上缓解了企业资金紧张的局面。
三、实行资金集中管理，发挥资金的规模效应。
南京油运以会计集中核算为契机，修订了资金管理办法，逐步加大资金集中管理力度。一是与建设银行合作在公司财务处设立资金结算中心，行使内部银行的职能，要求所属各单位在资金结算中心开设基本结算账户，主要收支结算均通过资金结算中心进行；同时，加大银行账户的清理力度，尽量减少在社会银行的开户数量及存款金额，经审核确有必要保留的外部账户，限定其账户最高资金余额，各单位需要在社会银行新开设银行账户，必须提出申请，说明理由，并经公司总经理批准后方可开设。二是结算中心参照社会银行的标准，对内部各单位资金管理情况进行考核，开展信用等级评定，加强资信监督，努力降低资金风险，大额付款实行提前申报、集体审批制度，确保了资金安全。三是经过多方调研、精心准备，资金结算中心逐步推进网上企业银行系统的实施，努力提高资金结算速度和结算系统操作的便利性，力争实现会计核算与资金结算的一体化。四是合理调度、多渠道盘活存量资金，坚持月度资金平衡制度，区别支付款项的轻重缓急统筹安排资金流向；通过合理调配资金、美元结汇等措施，优化负债结构，利用暂时闲置的资金谨慎参与股票、国债回购等短期证券投资项目，增加投资收益。五是针对部分子公司经营业务确需资金，但由于企业规模、资信条件等限制，无法及时从外部银行取得贷款的情况，经公司审核后，对其办理委托贷款业务，解决规模较小子公司的资金困难。六是与相关银行协作开展外汇协定存款、委托理财、外汇调期等业务，取得了较为优惠的存款利率，有效规避外汇资金汇兑风险，提高了外汇沉淀资金的效益。七是利用资金结算中心的平台，加强公司内部单位之间往来款项的清理核对工作，并通过内部托收等形式及时进行清欠，维护公司内部正常的经济运行秩序。
实行资金集中管理后，各单位原先分散的资金聚集到资金结算中心，资金的规模效应得以充分发挥，公司总部可有效实现内部融资，最高时点实现内部融资达2亿元左右，减少了外部银行贷款规模，财务费用大为降低。
四、推行全面预算管理，严格预算考核监督。
经济一体化的发展趋势使得企业所处的外部环境越来越复杂多变，市场竞争也越来越激烈，企业经营者逐渐认识到，仅仅关注收入、成本与利润指标的传统的预算管理模式已无法满足现代管理的要求，并纷纷开始引入全面预算管理的理念与方法。与传统的财务预算相比，全面预算管理关注的重点从经营成果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算）和经营质量（资产负债预算和现金流量预算），从而更有利于控制企业运行，实现企业各项目标。
为了有效聚合内部各项经济资源，以量化的指标确定各单位的责、权、利，顺利实现公司总体战略目标，南京油运积极推行全面预算管理，力争建立“千斤重担大家挑、人人身上有指标”、“横向到边、纵向到底”的全面预算管理体系。南京油运于2003年7月份制定下发了公司全面预算管理试行办法及相关配套文件，成立了预算管理委员会和相应的日常工作机构，正式推进全面预算管理。一是根据公司确定的年度目标和市场调研等情况，按照“先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算”的流程和“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡、分解下达”的程序组织编制年度预算，并按合理的方法分解到季度和月度，以确定各单位（部门）预算指标。二是实时跟踪检查预算指标执行情况，实施对预算的过程控制，以年度预算及历史期数据为基础进行对比分析，找出预算执行过程中存在的问题，重点船舶按月编制单船效益报表，定期统计、分析亏损单位的亏损情况及原因，并提出减亏、扭亏及考核奖惩的建议，为领导决策提供真实、准确的依据。三是严格奖惩兑现，建立预算月度平衡与考评制度，区别各单位（部门）的不同性质分别拟定预算考核指标，明确预算责任，定期对预算指标完成情况进行统计、分析、反馈，并将各单位预算执行情况提交公司月度评奖会，作为月度奖金发放的主要依据，年终清算兑现，以防止预算编制与预算执行出现“两张皮”的现象，维护预算的公平、公正与严肃性。
经过两年来的试运行和逐步调整优化，全面预算管理的理念在南京油运已深入人心，它作为全员、全方位、多层次的管理控制系统，在规范经营、降低成本、控制资金、堵塞漏洞等方面取得了显著成效。
另外，南京油运还通过持续加强财务会计制度建设，统一会计核算与财务管理办法、统一财务管理软件、实行财务（会计）主管委派与定期轮岗制、创建“学习型”团队等措施，强化对集团各成员企业经济活动及财会人员的管理与监控，努力提升财会队伍素质与理财水平，为企业生产经营与发展提供强有力的财务支持。
结 论 企业集团财务管理是集团总部（母公司）基于企业集团多级治理结构特征，立足一体化财务战略与基本财务制度，而对整体及各成员企业财务活动实施的决策、控制与督导，企业集团的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。受企业集团经营业务范围、所属发展阶段、管理理念与企业文化、成员企业地域分布等诸多因素的影响，财务管理体制有集权制、分权制以及集权与分权糅合制之分。但集权与分权并不是一个简单的权力“集中”或“分散”的概念，而主要在于如何准确界定集团内部各项“责、权、利”的范围与层次，既有利于集团总部对集团整体及各成员企业的控制，又有利于调动各成员企业的积极性、创造性与责任感，确保成员企业在追求个体利益最大化的同时，能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行。
从国内外众多成功企业集团的情况看，为了增强成员企业的应变能力，及时把握商机，总部大都将工作重点放在经营战略规划、重大投资项目决策以及强化对成员企业运行的信息监控等方面，其他一些经营决策权则更多地授予成员企业；而在财务上更多地趋向于一体化的集权管理体制，因为只有总部能够统驭整体财务资源（特别是资金）的配置与融通，才能更好地从财务上为企业生产经营提供有效支持，反之，如果总部不能在财务上集中必要的权力，也就难以从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，无法促使其遵循集团的战略与政策。
南京油运正处于市场转移与战略调整期，进入新的市场需要投入巨资购建大吨位油轮，除内部积累外，还需对外筹集大量的资金用于发展项目，因而必须强化财务上的集权制，聚合企业内部的财务资源，改善与加强现金流量的管理，“心往一处想、劲往一处使”，确保企业战略的顺利实施，并努力控制发展中的经营与财务风险。会计集中核算、资金集中管理与全面预算管理等财务制度，正是南京油运顺应企业调整期外部环境与内部条件的变化而设计推行的，充分体现了财务集权制的思想。
当然，财务上的集权制并不是绝对的，总部不必事无巨细总揽一切财务事宜，而应在集权的总体框架下糅合适当的分权或授权特征。某个具体的企业集团采用何种类型的财务管理体制与财务管理方法应当更多地根据企业实际情况而定，不能生搬硬套，并应根据形势变化不断加以调整与完善。（收稿日期：2006-02-10）
