——访承德露露股份公司财务总监王新国
承德露露是一家以生产杏仁饮料为主的上市公司。企业产品优势明显、知名度高，但由于全国分公司众多，给财务管理带来很多难题。“信息化的发展给会计带来的是一场深刻变革”，王新国认为要解决企业存在的问题，必须上ERP系统，通过业务流程的整合，达到降低费用，提升业绩的目的。在选择软件系统时他不是简单的买一家公司的现成软件，而是选择与一家软件企业合作开发适合企业实际的管理系统。在整个系统开发过程中，始终发挥着设计师和主导者的作用。
管理信息系统的实施实现了企业信息即时收集和适时的市场监控，为公司管理人员提供了有效的管理工具，改变了信息流大大滞后于物流和资金流的情况，实现了物流、资金流和信息流的同步。同时公司充分利用有限资源，编制最优计划，从而实现了及时计划、实时控制、实时决策，并及时地进行生产调整、库存调整、资金调整。由于及时调整生产量和库存量，降低产品成本，减少管理费用，提高公司资金的周转和利用率，避免了库存、资金的冗余，从根本上提高了公司的经济效益。例如，2003年公司存货储备资金平均为12000万元， 2004年公司使用《露露管理信息系统》后，存货储备资金降低为平均5000万元，为公司节约财务费用约400多万元；2003年运输仓储费用占销售额的3.4%，约为3500万元，2004年运输仓储费用占销售额的2.9%，约为3000万元，降低500多万元。
新理财（以下简称“新”）：您认为，ERP对企业最大的好处是什么？
王新国（以下简称“王”）：企业实施ERP其实是一把双刃剑，一旦实施不成功不但对企业的发展起不到促进，而且还会加速企业衰败的步伐。企业如能促进有效地实施ERP将给企业带来意想不到的效果。可以简单归纳如下：可以缩短公司各部门及部门之间信息处的时间；可实现公司数据实时共享，使公司各环节业务处理透明化；节省公司产成品及原辅材料库存占有量；及时准确地统计出公司所有信息报表，从而合理地利用公司现有资源，做到统一计划安排管理。这样公司决策层能够及时得到准确可靠的数据信息，同时通过信息系统将公司组织机构扁平化，更好地掌握公司各业务的情况。可以说ERP对公司领导是一个很好的管理辅助工具。
新：当初，为什么选择是和厂商一起开发，而不是选择现成的国内外知名产品？
王：做为一个管理系统，不是单纯的一个软件，它应该是一个企业管理思想及业务流程的体现。它是一个过程。做为企业来说，都会有自己的企业文化及自己的管理特点，机械化套用一个管理模式是不行的。我们上管理软件的目的不是一刀切式地改变现有业务流程，而是在本企业现有业务及管理流程上进行优化，寻找出更适合自己企业的、合理的管理业务流程，所以只有与软件开发商共同研究公司现状，分析各个流程的优缺点，才能够设计开发出更好更有效的管理系统。
新：现有的软件产品对你们企业来说，不适合的主要原因是什么？存在哪些问题？
王：在这里要说的是，不是现有软件产品不好，它们有自己的优越性，只是对我们企业不适合，主要是现有软件产品模式化太强，流程的可变性灵活性不强，要想在原有系统上修改时投入的人力和财力太大。作为一个管理系统，肯定要随着企业管理模式的改进及企业业务流程的提升来调整，所以说系统的灵活性、可变性对用户来说是很重要的一个方面。一个模式化的管理系统在本公司实施起来时阻碍太多，对现有流程冲击太大。
新：在系统开发过程中，您认为最困难的是什么？什么地方最容易出问题，该怎样解决？
王：的管理系统开发和实施的过程中，会遇到很多问题，因为它肯定要涉及到公司组织结构的调整、现有业务流程的改变，这样一定会触及某些个人的利益，因此可以说在管理系统实施过程中最困难的地方就是公司大多数员工的思想转变问题。员工对企业信息化认识上不准确，抵触心理过大，直接影响到企业信息化的实施进展。只有让员工们从思想上正确认识，从行动上融入到实施的队伍中来，系统的实施才能顺利进行。
在实施过程中最容易出问题的地方是新业务流程替代旧业务流程。在企业中，一个业务流程可能已经应用了很长时间，作业者已经习惯了这样的作业方式。尽管该流程中存在很多漏洞，但他们已习以为常，马上让他们转变作业方式对他们来说要有一个适应过程。解决的办法一是从思想上要让员工正确认识企业实施信息化的目的，二是业务流程交替循循渐近，将业务流程替换与业务流程控制分步进行。
新：与软件开发企业合作，该保持怎样一个态度？是放手让他们做，还是以你们为主？怎样把握这个度？
王：应采取取长补短、共同进步、双利双赢的态度。软件开发商必须为企业服务，为企业开发出安全、实效、简炼的管理软件。
在开发实施过程中，要认真听取软件开发商的设计构思，以及他们在其他企业实施过程中所遇到的情况及解决办法；正确分析自己企业业务流程的特点，因为只有自己最了解企业，找出自己企业各个流程中的不足以及漏洞，优化出自己企业的流程，然后让软件商开发实施。在整个设计实施过程中与软件商的关系是辅主、主辅的关系。
新：你们在成功实施ERP的过程中，有哪些好的经验，对那些正在或计划要上ERP的国内企业您想说些什么？
王：国内企业的管理在很多都很多有自己的特点，都有自己的管理特性，所以在企业实施信息化时不能照抄照搬，也不能盲目跟风，看到别的企业实施信息化自己也要上，要根据自己企业的实际情况来决定。在实施本企业信息化时不要一盘否定，听一场软件开发商的讲演就将自己所有的业务流程及管理方法否定了，这样不会成功的。要看到自己企业的管理特点及业务流程的特色，找出该替掉的业务流程节点以及该优化的管理方式，因地制宜地开发出最适合自己企业的信息管理系统。
在信息化实施前一定要先做好公司所有员工的动员工作，要让公司每一位员工正确认识企业信息化的目的。更关键的是公司主要领导要有信心和决心，对要优化的流程一定要坚定不能动摇，正确评估风险，做到心中有数。
开发实施不能只停留在纸面上，机械化地执行开发进度和开发内容是不行的，要时时研讨。在保证大的开发方向不变的情况下，及时调整不合理的设计点（包括界面风格，操作习惯等）。
新：采用管理信息系统给你们公司带来哪些实质的变化？
王：首先是管理信息系统，对公司业务流程进行了合理的优化和重组，使公司的所有业务流程变得透明清晰，对每一笔业务都能够跟踪到流程中的每一个节点，可以查到每一个节点的处理状况，从而缩短了业务流程的处理时间。
其次是管理信息系统，将公司的组织机构与岗位管理结合起来，真正实现了岗位权限控制，使每一个人的工作透明化、责任化，从而带动了员工工作的积极性。
第三，实施管理信息系统后，公司所有业务都以客户为中心，以订单为导向，真正做到了产、供、销、存紧密结合。全国产成品存库做到了零库存，大大减少了产品及原辅材料的积压，从而为公司节省了大量资金。
最后，管理信息系统使公司实现了财务业务一体化，体现出了财务监督控制的职能，财务人员能跟踪到每一笔业务的实际发生情况，能查到其合理性，从而扼制了公司资金的恶意外流。同时公司领导能时时查到公司的所有业务及各种报表，为高层的正确决策提供了准确的数据依据。
新：你认为企业信息化的发展趋向是什么？
王：未来公司的信息化主要向着智能型、预测型发展。
智能型就是在系统设计开发时尽可能将要发生的各种情况预想到，通过信息规划师对公司领导以及各业务人为进行详细调研，设计出一套完整的业务智能流程，在业务发生时减少人员干预因素，由管理系统选择最优的业务作业点。这样不但作业业务流程最优化，并且减少了因人为因素所产生的不良现象。
预测型就是对公司各方面的信息进行事前分析。前提是要有大量完整的历史数据，系统通过对以往数据的分析，将公司将要出现的销售情况、市场情况、生产情况等所有信息进行预测，给公司领导提示以寻找出改进政策。
新：为什么现在很多国内企业上ERP后，不能很快见到效果？
王：EPR的开发与实施是一项大的管理工程，它设计到企业的方方面面。要想让企业上ERP后能见到效果，必须是公司主管领导有实施信息化的决心，替代后的业务流程必须用新的计算机系统业务管理流程来完成，哪怕开始业务进展不顺利，也要坚持，不能一半手工一半系统，那样不但不会有效果，并且最后还会导致信息实施的整体失败。而一些公司领导不了解这些，一看到系统实施后不但没有马上见效而且还影响现有的业务，心里就没底了，意志就不坚定了，马上命令下属不能影响现有工作，用以前的手工先做。这样一来下属肯定会动摇，系统实施会处于徘徊不前的状态，甚至导致ERP实施的失败。
新：您认为，在企业实施信息化的过程中，CFO起的主要作用是什么，应该扮演怎样的角色？
王：做为公司的CFO，不但要将公司的财务管理好，还要对公司所有资金流的来源及去向进行监督管理，公司的所有业务都会围绕着这三流进行，每一个业务都会与资金流交叉。CFO要对每一业务流程应进行优化及控制，以减少公司资金不合理的外流。而企业信息化的实施主要是控制管理企业的资金流，物流，信息流，所以，CFO在实施信息化过程中起到设计师的作用。
