基于财务控制的公司管理 专题
编者按：
本土职业经理人经常疑惑于为什么外资企业的决策过程和结果比较科学、高效，其实很简单，科学的管理体系来自于系统本身和信息的来源。一般来讲，外资企业采取三套综合管理系统：
1.总经理领导的公司阶段性年度计划管理：生产、管理成本的控制——销售推广的实施——市场促销的引导；
2. 财务职能领导的生产资源管理系统：负责从原材料的采购——生产——成品——仓储——销往市场的整个过程；
3. 销售职能领导的客户网络信息系统：包括产品销出后经销商的进销存消费终端（零售商）的进销存——各区域市场、品牌的销售、库存和份额占有状况。
从上述三个不同的系统中可以看到：
1. 公司从各基层测算后经上下级协调得到统一数据；
2. 从各职能、各项费用实际发生中归类形成实际记账报告；
3. 从各地市场、经销商和终端（零售商）处收集销售、市场数据。这种数据综合起来规模庞大、时效性很强、操作过程复杂。
简言之，一套科学的决策体系是基于全面、可靠的数据信息来源和客观、系统的分析的。而在这个复杂的决策系统当中，财务部门“天然地”处于控制、协调和监督的最佳位置。
曾在联邦快递任职23年之久的现任美国CNL控股公司首席财务官特雷西·G·施密特在回顾自己的职业生涯时说，首席财务官的角色就是充当战略和战术之间的桥梁。经济的变动周期正在缩短，变动幅度也越来越剧烈，这就要求财务管理和资源配置更加灵活和敏感。
首席财务官在沟通战略和执行方面取得巨大成功的方法之一是创建强大的控制体系，以确保一切畅通无阻。找出如何评估各个层面的成功运作的方法，然后对执行情况进行监控是成功执行的两个中心因素。
此外，技术在成功的实施过程中也扮演着重要的角色。它提供持续的反馈渠道，告诉我们正在发生的什么事情是我们所期望的，这在把握趋势及发现潜在问题方面极有帮助。然而，技术是一把双刃剑。如何驾驭这个工具并不是一件容易的事。近年来，财务软件的应用是大势所趋。但是，如果使用者的思路和脑子没有及时跟上，期待着技术工具解决所有的问题是不现实的。因为软件中是包含着许许多多的先进的管理理念、内控机制的。
最后，如果首席财务官没有足够的领袖魅力和正直品质与高层团队联合起来，并帮助领导整个团体，虽然他也许在其他方面都很优秀，仍会遭到可悲的失败。
本期专题将结合CFO和财务总监们可以直接参与操控的预算控制、信息系统控制等话题与读者交流基于财务控制的公司治理。
基于财务控制的公司治理专题 焦点访谈
长久以来，CFO利用信息系统通过整合公司信息，形成基于财务分析的管理报告，以帮助企业改善和提高绩效似乎是大企业的 “专利”，但在企业丛林中，越来越多的小企业显现出超强的活力，究竟他们需不需要信息工具又是如何借助信息工具制胜的呢？在技术与人的博弈中，谁主导谁才是合理的？
小的，也可以是美好的
文/本刊驻美特派记者 陈静美
在谈及企业运营效率时，一位在某知名外企工作的朋友说，其实每家公司的运营效率都还有很大的提升空间，他发现工作时间不下半数的职员并没有百分之百地投入工作，多部门合作某一项目时这个问题更加突出；大企业比小公司似乎更拖沓。虽然类似的“大企业病”被诟病无数，但大企业的力量永远不容小觑。那么，在信息时代竞争激烈的企业丛林中，究竟是什么在帮助小企业争得一席之地的呢？
Per Hallberg是某小型投资顾问公司的高级分析决策顾问，目前在公司的芝加哥分部工作。他认为信息时代企业之间的竞争更加激烈，竞争形势也不断多元化，小型公司可以凭借其独特优势争取到与大公司平等的竞争机会，甚至在某些领域或特定的行业中，小公司将对其同行的大企业造成极大的威胁。有很多像他所服务的小企业在业界取得成功的最直接的竞争力就来源于合理利用信息工具助力其内部管理和外部决策，使得自己的决策速度比对手更快、企业运营效率更高。
《首席财务官》：在您服务的公司中，CFO是如何通过信息工具对公司实施控制和管理的呢？
Per Hallberg：中小型公司的财务主管往往身兼数职，比如定期财务报告、办公室管理，部门协调等，在我服务的公司，财务主管还要协调不同国家的分部以及职员间的沟通。所以，中小型企业的财务主管应该具备足够的整合能力，主要体现在其对来自不同渠道的信息分析能力，并在公司发展的不同阶段做出相应的判断，以使公司其他部门和总部决策层对公司的实际运转情况有清晰的认识。信息工具以及其他管理工具只是提高效率的工具，并不能替代工具使用者的整合思维及其个人管理能力和技巧。
《首席财务官》：您提到CFO的整合能力，这需要做大量的沟通工作，在您的公司是通过什么办法提高沟通效率并取得比较理想的内部控制效果的？
Per Hallberg：一个公司最主要的沟通方式是什么？大多数企业认为是电子邮件，但是电子邮件有很多明显缺陷，比如很多一年以前或者更久时间之前的重要信息往往被系统自动删除，或者被员工忽略了，当问题产生需要找到相关信息时，以前的信息无法恢复，势必要造成损失。如果每个人都经历同样的问题，对于公司来说，就会大大增加信息的沟通成本，这个数字统计起来可能非常可观。在我的公司主要采用了两个几乎免费的信息系统解决了这个问题，重要的是，我们自己还不断使这个系统与公司内部的信息系统协调工作，以便不断改进整个内部信息共享系统。例如如果系统出现漏洞，问题报告会自动抄送所有相关部门，避免问题再次发生。
当然，这个系统在我们是非常适合的，但是没有哪一个内部管理和控制模型是适合所有企业的，不同公司，不同行业都有其特定的需要，引进某些信息控制与管理系统之后，还有很多改良、完善工作需要进行，而这个环节能否成功的关键就是操控者，比如CFO对公司运作的深入分析和了解。所以，中小型公司在使用信息管理工具时，可以进行一定的市场调查，选择一些费用低但是可以满足当前需要的软件或者产品，但更为关键的是如何运用和改进它们以适应自己的发展。
《首席财务官》：您认为成功驾驭信息手段并使其成为决策工具所面临的主要挑战是什么？
Per Hallberg：我认为主要的挑战是如何运用信息手段进行风险预测，因为目前的竞争形势迫使公司决策速度加快，准确度提高。显然，决策的难度在不断提高，而决策中非常主要的部分就是风险预测和应对决策，如何处理来自公司内部以及外部的庞大数据，并成功运用信息手段对其进行处理就显得非常关键，如果这个基础步骤能够有效完成，公司在竞争中就会非常主动。
《首席财务官》：在信息时代，中国公司的专业财务人士会面临很大的知识更新和知识外延扩展的挑战，财务、信息技术、管理理念都要兼顾，您对他们有什么建议吗？运用信息工具为公司决策服务以及促进公司绩效的关键是什么？
Per Hallberg：信息时代特有的经济形势和竞争压力对世界各地的财会专业人士来说都是一个挑战，没有人能对这个现实置若罔闻。首先是财会人员应该有意识地及时更新其对国际相关准则的了解；及时更新对例如Six Sigma， Just-in-time等管理理念的学习；对ROE等分析手段的认识。其实，信息工具的设计都是建立在基础财务和经济理论基础上的，一个专业财务人员不会很难理解这些信息工具，难点在于如何根据自身的分析思路和初步预测运用这些技术手段。
举一个简单的例子，我看到很多在中国发展的国外顾问公司的高层大多是外籍人士，中层和初级管理层多是本国专业人员，这就从一个侧面反映出中国的专业国际顾问还不很成熟，而我认为他们同外籍上司们的差距不是专业知识上的差距，主要是在对国际经济的整合认识和深入分析上还不够。
《首席财务官》：很多刚刚起步的中小公司都认为应该把精力放在市场策略方面，而通过信息系统能够规范公司治理并不是迫在眉睫的事情，您认为对于这些公司而言，是否应该运用信息系统以及如何运用信息手段帮助公司快速发展？
Per Hallberg：在目前的竞争环境下，信息技术手段是市场决策的重要支撑，一家没有信息驾驭和分解分析能力的公司也不会在市场中生存下来，可能在短期内就销声匿迹了。所以，一个能够把市场决策看作重要成功因素的公司同样会思考如何利用信息工具为其服务，二者对于公司的发展都是不可或缺的。今年的畅销书《蓝海战略》中将当前的市场竞争态势比作“红海”，其激烈程度可见一斑。对于中小公司来说，信息技术与市场策略结合的成功与否可以说是其制胜的关键。举例来说，NASDAQ在初期仅仅是一个报价系统，短短十几年就发展成为NYSE最强劲的竞争对手，其成功的主要原因就是能够成功驾驭信息系统，并使其自身成为投资网络的有效工具和中介，成为很多知名高新企业的首选。
《首席财务官》：专业的财务报告对于相当一部分公司决策层来说都比较难理解，也正由于这一点，很多详尽的财务报告被束之高阁，您认为如何将财务报告“翻译”成容易理解的直观报告？
Per Hallberg：对于财务报告的格式和技术要求虽然目前各国还有其特殊规定以及认同上的区别，但是，正如大家看到的，各国准则正在逐渐和国际准则趋同，中国也不例外。另外，目前商业竞争的加剧迫使专业人员不得不加快对信息分析的速度，并且及时向公司领导层实时报告。同时，专业人员还会对财务数据做出附加分级，比如对现金流的分析可以为决策层提供公司负债以及现阶段投资能力的信息；对盈利及损失情况与销售情况的分析可以为市场部门提供销售状况以及收入情况的信息，使其及时对坏账、呆账等不良现象做出及时反馈等，这些分析都可以用非常直观的信息反映出来，决策层通过这些分析可以高效率地决策和预测。现在很多财务软件都可以做到这一点。关键是报告提供者，比如CFO，需要对企业运营进行再加工，形成管理建议，使最高决策层可对公司的经营状况一目了然，以便其做出正确、快速的决策。对于中小型公司来说，这种分析更显重要，因为中小型公司制胜的关键是抓住短期市场机会，快速健康发展，因为在起步阶段，中小型公司往往没有足够的实力与大公司进行长线竞争。
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