基于财务控制的公司治理专题 案例一
从职能部门领域要介入到企业运营并非一蹴而就的事情，问题在于CFO通过什么方式来介入企业经营，用什么手段来控制企业的运作。其实，CFO从来就不缺乏介入途径和控制工具，预算就是其中之一。
作为一名财务经理，邹先生从来没有像现在这样高度地关注着企业的经营情况。他每周都要听取各个分公司市场经理对销售、合同和回款情况的汇报，甚至还要与市场总监讨论每一单合同的执行情况，以及考虑如何解决阻碍合同执行的各种问题。这些工作让邹先生可以更好地预测未来资金的流动情况，并对今后一年甚至几年的财务预算进行修改，为公司的财务战略设计和调整做准备。为此，邹先生必须关注市场和国家政策等方面的信息，他的视野已经超出了传统的财务领域。
大多数的财务经理都有过和邹先生类似的经历。财务在企业经营中的地位已经越来越重要了。正如ACCA香港负责人Mr. Alex Wong曾经预言的那样，未来CFO的角色必定有一个飞跃般的扩展，其领域将会涉及对企业战略的监控、分析和诠释，以及对企业内部各部门未来发展方向和定位提出的建议和指导。企业经营的重任正逐渐从市场、生产和研发等方面转移到了CFO肩上。这种责任的变化暗示着CFO已经或者即将成为企业的重要经营者。
英国研究机构Market & Opinion Research International （MORI）最近在全球范围内对企业界的高级执行官进行了调查，其中90％的受访者表示，战略财务决策的制定对企业未来经营成功与否至关重要，但是还有66％的受访者对高级财务人员是否能够具有高瞻远瞩的眼光表示忧虑。这一调查结果表明，财务在企业中的职能，尤其是CFO的职能需要转变，而不能仅仅局限于他们自己的领域。
然而，从职能部门领域要介入到企业的运营并非一蹴而就的事情，问题在于CFO通过什么方式来介入企业经营，用什么手段来控制企业的运作。其实，CFO从来就不缺乏介入途径和控制工具，预算就是其中之一。当然，能使预算成为CFO参与经营的根本原因，还在于预算自身的一些特性。
● 预算具有计划功能，将企业的战略目标进行分解、具体化、数字化，使之落地。它能够为企业确立一系列可执行的明确的目标，将抽象的目标落实到可操作的层面。因此，这就要求预算的管理者必须有能力掌握企业的战略，对与战略相关的市场、政策、法律、技术以及企业的竞争力有全面的了解和深刻的理解。
● 预算是对战略实施过程的管理，预算的组织和管理者在企业里也是战略执行的推动者和舵手，他们必须清楚企业为实现战略而要达到的短期目标，知道所要采取的步骤和经营方针，并能够与企业的CEO等高层管理者以及其他部门主管和经理反复沟通，就这些目标、步骤和方针达成一致意见。
● 在明确和落实了战略目标后，企业需要通过预算解决的一个重要任务就是资源配置。企业可用的资源是有限的，如何将有限的资源配置到最能为企业创造价值的领域上，如何在各部门的需求之间进行取舍和权衡，这是预算管理者面临的一个难题。而此时，往往是由CFO拿出数据和证据来说话。要做到这一点，CFO要了解企业的商业模式、项目风险、市场需求和竞争者，以及企业的资源整合能力。
● 预算是控制经营行为的工具。企业经营者通过预算使其在运行过程中始终能够与目标方向保持一致。企业一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。一般说来，这些职能是由企业里的财务部门来履行的，而CFO也就成为企业里为数不多的能够全面关注和操作这些工作的人。CFO必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快查明原因并督促寻找改进措施，如若是经营环境发生了重大变化，CFO必须对预算进行改编，以减少外界变化对企业造成的负面影响。
● 预算是评价业绩的重要工具，通过实际执行状况与预算指标的比较，对目标的完成情况进行分析，可以实现衡量企业和各个部门业绩的作用。这项工作在大多数企业里也是由财务部门来完成的。CFO需要掌握确凿的证据以便做出客观的业绩评价。
鉴于以上特点，在一个企业里很难找到除财务部门以外更适合牵头组织和管理预算工作的组织了。这些特点也对CFO施加了更大的压力，而正是这种压力将CFO推到了企业经营管理的更高层次。因此，如何运用预算这个普通而又复杂的工具，将成为CFO职能转换和价值提升的关键。
预算作为企业商业计划循环中的一个重要环节，自19世纪以来，就是企业的一项周期性工作。然而，对于许多企业，尤其是国有企业来说，CFO和财务经理的职能和地位并没有因此而发生根本转变，这与预算的管理方法有一定的关系。
通常预算是一个自上而下的过程：企业将预算要求发至各个部门，附上需要填充的表格，以及需要完成的销售和运营预测等；接收者尽职地完成表格并将其返回。随后进行协商，因为总部需要调整（收入更多，花费更少），而各个部门则多有抱怨并予以解释。通常在第一次预算编完后要经历数星期，乃至数月的时间才能在上下级组织之间达成协议。这听起来似乎很合理，其实不然，这样的预算过程存在缺陷。
一个常见的弊端，就是由决策层先下达任务指标，然后各个部门和业务单元根据这个任务来编制预算。这种任务指标往往不是出于对未来的科学预测，而是来自于决策层的愿景，或某种“政治”任务。目标一旦下达，随后的工作就是忙于编表填数，为了有效和全面的管理预算信息，企业会发放统一的数据模板，预算人员的任务就是将数据填写完整，保证钩稽关系正确，然后再一遍一遍的修改数字，整个过程中充斥着数字游戏的味道。在多数人的眼里，预算是财务部门的事情，只要把数据表按时报过去就行了，用“应付差事”来形容可能不妥当，然而人们确实更关注数字本身却忽略了数字背后的意义。现代经济的波动性大，企图根据过去的经济模式制订长期的、固定的计划，难免会出现各种各样的问题。
另一方面，因为预算往往与任务目标挂钩，管理层希望业绩能够更好，费用能够更少。员工则希望任务能够少一些，奖金能够高一些。我们当然相信部门经理十分尽职，但是作为考核与被考核的双方必然存在着“预算博弈”。任务目标拟订得偏低，难以激发员工的潜能；如果过高，也同样会令人望洋兴叹，进而选择放弃或消极应对。所以，寻找一个平衡点似乎成为预算工作的主要任务之一。 而预算也变成了一场不同利益团体的利益冲突，CFO则理所当然地成了冲突的核心，当然无法脱身投入到企业的战略管理层面了。
由此可见，传统的预算模式和习惯无法实现预算本身的价值，也无从帮助CFO实现企业运营掌控者的职能转变。因此，我们需要对预算的使用方法进行改善。
预算与预测
一般说来，预算只是一个过程和一种方法，是从战略目标的制订、落实分解一直到实施过程的管理。所以，诸如市场预测这样对未来的估计便成为预算的出发点或基础。如果缺少对未来市场、竞争以及自身资源整合能力科学、合理的预测，拟定的目标就不会具有指导意义，充其量只能是一个“憧憬”而已。而基于此编制出来的预算当然就缺乏实际意义。
为了做好预测工作，CFO必须减少对历史数据的依赖。这样做会使预测工作变得更加困难，难在我们不好把握未来究竟会怎样，各种不确定的因素也妨碍了对数字的估算。因此，CFO需要在平时做大量的基础细致的工作，比如详细的市场调研、深入的行业分析、对竞争对手和市场份额的充分认识，多方了解和关注材料价格与费用水平等信息。此外，对业务的熟悉也很重要，例如商业模式、产品增长或者下降趋势、生产能力的变化、新增加的投资、新增加的人员或者组织结构的调整等。如果我们不清楚企业所做的业务，就难以予以详细的规划，从而也就难以准确地预计费用的支出和资源的消耗。所以说，预算的功夫不在预算本身，而在其外。
每年做预算之前，亚信科技（中国）公司总要花很多精力做一件事：分析用户的需求。“特别是我们的用户可能出现的新需求和还没有被满足的需求，这些就是亚信未来增长的基础。”亚信的执行副总裁、CFO韩颖说，“同时，我们还要分析竞争对手的状况，分析出他们在这个新兴市场中的优势和劣势，能分走多大的蛋糕，而我们又能占有多大的市场。”这些数据与分析共同构成了当年亚信规划企业收入增长幅度的基础。亚信正是借助这个基础，根据未来的增长点和增长量，投入相应资源，成功预测出了利润增长率。亚信每年花在分析客户需求上的时间占整个企业预算时间的50%，以保证企业在发展方向上的成功。
企业在做预算的时候往往遵循了从上至下（top down）的模式。由于参与者在企业组织中的职位和层次差距较大，这种单向的模式会因视角的差异与局限，造成对信息的反馈缺乏有机的整合。而要做到科学与合理的预测， CFO除了要参与战略规划这样的宏观工作外，还需要关注业务领域的细节。事实上，有关业务规划的真实的、有意义的详细情况，比如用户需求与偏好的变化，只有基层的业务人员才能在一个不断变化的环境中提出最新的信息。因此，采用逆向思维，从预算基层出发，适当的采取一些自下而上（bottom up）的模式实现双向的预算，也未尝不是一种解决问题的好办法。
预算与计划
资源分配是预算的主要目的之一，因为预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，资源的多少对目标的达成起着关键的作用，因此各个部门都希望能获得更多的资源，而企业资源的有限和需求的无限，决定了企业决策层对资源的重新分配，以达到最优的配置状态。而优化配置的前提是充分详实的业务计划，这也是争取资源的依据，所以，基于详细的业务计划的预算，也有利于企业决策。
既然企业有了一个宏观的战略目标，也层层分解到了各个具体单位，那么如何来实现这样的目标，这就是部门经理和基层人员需要解决的问题。CFO应该让部门经理明白，预算是帮助他们解决这些问题的工具和方法，让他们考虑而不是亲自解决诸如以下这些问题：
企业与部门的目标是什么？两者是什么样的关系？
实现这样的目标部门需要进行哪些活动？活动的具体目标又是什么？
企业和部门能从这些活动中获得什么收益？这些活动是不是必要的？
可选择的方案有哪些？有没有比目前方案更好的方案？
各项活动的重要次序是什么？
在这个阶段，各个部门需要给自己一个明确的定位，看清楚自己在企业整体战略规划中的位置，理解自己的责任和作用。然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样可以避免传统的预算定式思维：即以历史数据为参照，过去怎么做，将来还应该怎么做。这是预算的一个陷阱，也是一个误区，尽管参照历史数据来编制预算比较容易，但是无法与快速变动的经济环境同步，调整预算就再所难免，最终会陷入反复修改而又缺乏实际指导意义的怪圈。
上述做法带来的一个最直接的变化，就是预算工作不再只是向上级提交一些数据，报一些表格，而是制订基层部门未来业务的具体计划。通过详细规划未来的业务和工作措施，来确保自身在企业里价值的实现，保证企业目标的最终达成，预算则成为这样一个计划的载体，并以货币的形式反映了工作目标和资源的配置。这种做法的实质是通过预算工作来帮助各个部门规划业务和工作，因此数字背后的意义能够充分体现出来。例如：
部门规划的活动如何开展，现有的一些工作和活动是否还符合企业和部门的目标？如果不符合又如何调整？
从实现目标的角度看，进行这些活动到底需要多少资源？
部门现在所拥有的资源，是否足以实现目标？缺口有多大？如何弥补？
这样编制出来的部门预算能够密切联系企业的战略目标，提高预算效率和效果，降低了部门利益冲突发生的可能性。而CFO也大可不必耗费时间和精力斡旋于冲突的利益群体之间。
在复杂的经营环境下，制约经营成果和收益水平的因素众多且难以预见，要在事前把预算做到百分之百的精确、公平和合理是不现实的。实际操作中目标定高了或是定低了都在所难免，过于精益求精也会令预算失去方向，关键在于企业如何看待这个问题。因此CFO需要促使企业决策层实现以下两方面的观念转变：
追求预算的绝对准确没有意义，预算工作的努力方向是，建立一套科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合企业的整体战略部署，这样形成的预算虽然不一定百分之百准确和公平，但它是科学、合理和不断贴近现实的。
预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（比如收入、费用和回款等），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要企业的整体战略目标得以实现，企业的经营没有受到重大的负面影响，就预算目标而言的费用超支或任务没完成就没有多大意义了。
预算与控制
在预算控制方面还有更多的工作要做。
简单的将实际数据和预算数据进行对比并不是真正意义上的控制，差异分析可能会给预算控制带来更大的帮助。但是需要注意的是，差异分析也并非仅仅停留在数字层面，因为差异分析的实质是考察实际经营环境与预算的基础假设之间的差距。若预算编制的粗糙，分析人员在做差异分析的时候将举步维艰，差异分析也就失去了意义。
对预算进行修正也是因为当初预算假设的商业环境发生了改变，将预算修正到更能符合企业战略规划的水平。这要求CFO在日常工作中要高度关注和深入研究企业的经营环境，进而也为下一轮预算做准备。实际工作中，企业对预算的修改往往出于机构变更和组织调整而产生的对考核指标调整的需要，预算目标往往作为业绩考核的衡量目标而存在，因此容易误导预算的调整方向影响预算控制的有效性。这是需要CFO注意的地方。
预算控制，还应注重对项目执行过程的控制。通过对具体项目进行详细的计划与安排，并据此把握项目运作的方式，将传统的以事后控制为主的控制模式转变为事中甚至事前的控制。这种方式可以帮助CFO管理风险，提前策划潜在问题的解决方案，确保项目运作的顺利。因为企业需要看到的是预测中的结果，而不是做事的过程，所以这种积极的正向的控制机制对于企业在快速变化的经营环境中取得成功至关重要。
（作者系中国银行财务分析经理，ACCA）
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