基于财务控制的公司治理专题 案例二
信息技术将企业有形的业务资源和管理模式运用逻辑化的语言和逻辑关系实现企业管理的标准化、程序化，注重的是建立一整套管理完善、系统性强的科学管理体系。这种管理体系的价值体现在保障企业实现可持续性发展、实现长期的商业价值。
西方同东方在企业管理文化上的最大差异在于西方强调“可控的量化管理”。一般的管理流程是：管理者通过即时跟踪和了解各主要业务指标的运营结果、可利用的企业资源总量和分布、业务流程和企业战略的执行情况，并在此基础上进行分析和判断，进而优化企业资源组合、改善和理顺企业业务流程、顺应市场变化，制订和修正企业的业务战略，实现企业商业利益和市场价值。这个过程不是一次性的，而是周而复始、循环往复的。
在上述流程中，信息的全面和准确性是后续一切管理行为的基础。为应对管理变革的需求，信息系统发展的最新趋势也正向智能化、综合信息集成化方面发展。在全面收集和记录企业业务活动信息的基础上， 使用逻辑化的语言将整个企业的有形业务活动和组织资源整合在一个完整的“虚拟业务活动空间”中，为管理者的决策提供最大限度的支持。
从企业管理者的角度讲，全面、实时地把握企业经营信息的目的就是要让企业的过去、现在和未来都在掌控之中，在目前激烈的市场竞争和商业环境中，任何“意料之外”都会给企业带来极大的风险。从技术和管理的关系看，企业信息系统是管理工具， 为决策层提供企业运营结果、整合企业资源和业务流程、衡量和评估企业业绩、推行企业业务战略。信息系统的规划和设计指导方针是以决策层的管理思路和企业战略为核心，全面覆盖企业业务资源和组织结构，构建成数据同业务行为之间多层面的智能化信息集成系统，使企业的发展“可控”，否则就没有任何意义。
在现代企业制度中， CFO的特殊地位和角色决定了应该由他负责全面规划和整合企业的信息流，建立正确信息采集和分析基础之上的基于财务控制的公司治理模式。CFO的工作重点应该由静态处理信息向动态下跟踪和分析交易的运行过程，即数据同交易行为之间的互动分析， 提供主动和前瞻性的业务分析，引导和规划企业资源和信息流， 实现有利益于企业和股东利益的财务结果。
首先，构建一个行之有效的信息系统需要从满足管理层的需求入手。
管理层最关心的核心内容
1.主要业务结果（Key Performances）
传统方式下企业处理信息不能同业务进程同步，信息滞后，尤其是集合业务结果的滞后常常影响决策层的判断而错过最佳的解决时机。现今商业模式上的创新和客户越富有个性化的需求， 迫使企业不得不在“第一时间”内针对市场和客户需求做出选择和决策。
因此，管理层需要在“第一时间”内得到企业运行的各主要业务指标和结果。信息系统最终要将系统内的数据高度集合到综合性的管理报告中，实现信息记录同运营结果之间信息的高度集成化， 为企业管理层提供综合详实的数据报告。
2.可利用资源（Total Available Resources）的总量和分布
企业资源是实现商业利益的物质基础和资源保障， 也是转化成财务结果的最基础和核心的原始数据信息。现实中企业资源的划分和分布非常的繁杂和不确定，尤其是大型企业集团资源跨地区和跨国分布得更广泛，资源的种类繁多，变化性强， 资源的转化和消耗非常快、数据庞大。
这其中占主要成份的是可量化的业务活动，即非财务信息，管理者需要通过信息系统把这些信息资源定义和量化成相互可衡量和比较的信息体系，以便其实时掌握可利用的资源总量、可量化的价值、资源分布、资源使用和消耗及效率。
这就要求系统的数据空间能即时对业务细节进行详细的记录，并随业务活动的发生和资源的消耗过程不断延伸。CFO需要将这些信息整理成一份财务和非IT专业人士都能读懂的企业资源报告，以便其规划和决策企业未来的发展战略。
3.业务流程和控制（Business Process and Controlling）
业务流程和管理者行为之间有着千丝万缕的关系，流程的顺畅和对流程的控制能力是业务活动能否最终实现商业利益的基础和保障。因此，企业决策者要关注核心业务细节和有价值的工作，通过优化业务流程和控制，帮助企业提高竞争力，力图比竞争对手更快地响应市场和客户的需求。
而要实现这一点，信息系统需要将业务流程按其必须经过的流程和路径定义在“虚拟业务流程模块中”，将信息的接点和端点按照业务流程中的点到点设计和定义， 实现整个业务流程全程不间断的信息链。
4.企业战略和执行结果（Business Strategy and Performance）
任何企业战略只用在执行中才能实现其商业和市场价值。把企业的战略目标分解为量化的工作目标并落实到具体执行人，是企业绩效管理的基础。决策层在制订企业战略、调配企业资源、设计交易路径和交易方案时需要即时获取最新的市场信息和业务走势。
企业战略和执行需要各级管理层具备对信息的敏感和快速阅读、分析能力，前提是信息的准确和可靠。信息系统需要成为实现决策层推行企业发展战略和实施目标考核和业绩评估的技术平台。
构建管理理念同技术相结合的信息系统
市场中企业管理信息系统的产品经历了从单机系统——ERP——更高层面的智能化高信息集成系统的过程。这一过程提示人们：管理理念是引领和指导企业信息系统建设和总体规划的核心。 任何形式上的管理系统其实都是在一定的思想和逻辑指导下进行信息流的转化和信息数据的集成。
信息技术同管理理念的结合是信息系统发展的主流和趋势，决策层需要借助一个可操作的技术平台， 使用信息技术集成和整合企业资源信息、财务数据、非财务数据，历史数据、现实数据、预测数据之间的分析和差异量化成各种结果，实现数据空间多层面的集成和决策信息。满足企业决策层需要掌握和知道企业经营状况、企业历史业绩，过去市场机会和主要客户、未来企业的市场方向和核心客户、企业资源的分布和资源总量，信息系统能提供组织管理（计划、执行、控制、监控和改进），实现全流程数据链接和数据集成。
信息系统需要实现的功能
企业信息系统需要满足基础层面、管理层面和最高决策层面的不同需求，CFO必须事先将这些需求进行合理规划。
1 基础层面（Basic Level Database）
按标准代码的定义数据信息，将全部企业资源信息、企业战略信息、非财务信息、可量化的职能和绩效考核信息、归集完成和建立不同业务属性的基础数据库，按逻辑关系定义最终信息结果。把不同模块和数据库内的信息向最终目标结果逻辑集成（见图1）。
信息最终要集成到管理报告中（Management Reports）。 这份报告将所有同业务活动有关的数据信息进行多层面的综合比较和分析，全面衡量企业运营业绩、企业资源的总量及分布、业务战略执行和落实的结果（见图2）。 管理报告中主要体现的信息是企业总体营业结果，例如赢利能力、销售贡献、变现能力、资产利用率、市场和销售等（见图3）。目的是结合企业战略和业务计划，衡量各业务部门的业绩和工作效率，让决策层最直观地获取企业总体经营结果和信息。
2 管理层面（Middle Level of Management）
管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体企业运营的模式。管理模式决定了管理组织的设置和各业务职能之间的联系和衔接。
系统将流程中的各种活动链接在一起，将管理模式细化到业务流程管理，同时，业务流程从始至终执行着管理目标和管理方案，系统中的工作流程将工作从一个执行者（最终用户）传递给另一个执行者。这样在任何地点的执行者都能及时地知道他或她被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。有钢性的量化指标同业务活动之间形成互动的信息传递和信息指令，避免管理中出现真空地带。
3 战略和决策层面（ Top Level of Management ）
信息技术能为企业管理者提供管理手段和技术工具，将企业战略目标分解到各职能部门，实时跟踪和监控企业战略在各部门的完成和执行情况。将企业战略目标同各业务部门的具体执行结果进行全程的跟踪和分析：
明确具体执行者的业绩指标；
观察和审视企业战略在各业务部门的执行和完成情况；
企业业务资源的可控性；
预测企业业务发展趋势。
另外，信息技术有助于企业决策人在制订企业战略时本着客观、具体、现实和突出时效性的原则，即以“SMART”为基准的战略：
具体（Specific），绩效考核要量化成具体的工作目标；
可量化（Measurable）， 目标和任务要有量化的指标为依据；
可实现（Attainable），绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
现实性（Realistic），绩效指标是实实在在的；
时效性（Time Bound），注重完成绩效指标的特定时间期限。
企业战略、执行和绩效考核构成了信息系统“决策版块”的核心。企业战略目标的执行过程中需要互动的信息传递、信息处理和分析，目的是提高决策力，把握市场机会和顺应市场潮流，实现企业战略的商业价值和获取实际利益（见图4）。
企业战略和经营目标的制订和推广：企业战略目标是定位企业未来发展方向并明确一系列应追求的经济目标，往往涉及到企业的财务数据和非财务数据、企业资源和组织流程。这就需要企业现有信息系统的集成并能实现数据的共享，保障企业业务层面的所有信息能及时收集、分析并反馈，从而形成与计划目标的对比，形成顺畅的信息流和数据的高集成。同时决策层需要能衡量和评估各部门执行战略计划的能力和实际业绩。战略和计划目标是给企业各部门的执行人提示未来的企业业务目标和方向的。信息系统能够使战略思想和方向、执行相结合。任何战略都应该以事实为依据，而不是空想，而事实只能来源于数据，同时，战略要面向未来，在执行当中要监测每一步是否跟战略目标相一致。
业绩衡量和修订：企业绩效管理最重要的任务之一是基于数据的反馈和修正。企业绩效管理应该是个完整的信息系统，传递企业战略目标信息和主要业务指标执行的系统。现实情况中，整个企业战略和目标计划的能否顺利实施和执行并不完全取绝于强行地推广自上而下的灌输指标，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正的过程。如今商业环境的变化迫使企业要随时应对市场中出现的新客户和需求、个性化的产品和服务。系统要支持和提供自下而上的信息反馈和传递。管理层需要清楚市场的真实情况、客户的需求心理、市场最新的动态及流行趋势。反馈的信息帮助管理层能够及时调整和修订业务重点和投资重点的区域。只有这样才能不断诊断差异，及时调整战略目标并持续改进， 将企业战略落到实处，实现其商业价值。
衡量绩效管理： 绩效管理是管理和被管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自整个企业的业绩指标和业务目标方向，保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力，各下属职能部门同整个企业的业务方向和战略目标相一致，形成合力，创造和落实企业总体业务目标。
信息技术将系统中多种数据层面的信息集合成全时间、多层面、滚动式（Rolling）的综合数据报告体系。优化企业决策、提供财务计划和分析报告、更有效地进行资源分配。根据业务需求的变化，制订了一个合理的流程和可操作的业务路径。实施滚动式预测（Rolling Forecast ），信息流程和运算要跟上业务的进程，应对市场的瞬息万变，滚动式预测使决策层能够对不可预知的事件、多变的市场及客户迅速做出响应，快速的处理实际信息。关键性业绩指标的分析、滚动式预测及趋势展望为决策层应对市场变化和正确的指引核心业务发展方向提供了可靠的决策信息保障。
CFO：企业信息化守望者的职责
如前所述，企业信息系统作为管理工具，最终目的是为了帮助企业提升绩效，最终实现财务上的成功。因此，首席财务官就成了组织设计、实施、监控和维护信息系统最恰当的人选，同时也是最大受益者。
● 企业财务报告体系的建立和管理信息集成者
CFO需要承担负责设计和全面制订企业管理报告和财务报告体系，满足企业各相关利益人需要的任务。以信息化和网络化为平台的企业管理系统将企业组织虚拟化，信息平台下的企业财务报告，尤其是管理层所关注的管理报告是信息高度集成的结果。这就要求CFO负责定义和设计符合企业业务类型和企业战略需要的管理报告的框架和核心内容。提炼数据中的精华，实现信息同业务行为之间的可量化，提供给决策层详细的运营信息。
● 企业资源和业务流程规划者
信息化时代的企业财务结果是按照设定的逻辑化信息链和信息流将各种企业资源和业务结果进行高度集成的结果，同传统财务核算有着本质的区别。在此情况下，CFO应具备对企业资源进行统筹规划和合理配置的能力，这其中涉及需要在企业内部进行调整和需要企业从外部筹集的资源。CFO调配企业资源须以实现企业最终商业结果—— 财务结果为指导方针，资源的使用和分配方案则应以实现企业的战略目标和实现市场价值为准则。
● 主动和前瞻性的管理报告提供者
新竞争形势下的CFO要从传统的财务工作中抽身出来，更加关注对整体业务运营中的各类信息的分析，尤其对未来可实现业务结果的预测和分析，并提供出“言简意赅”、“通俗易懂”的管理报告。其实，无论信息技术多么发达，人的决策力、前瞻性的思路和视野是任何技术所无法代替和取代的。因此，CFO要站在企业总体业务规划的前沿，关注企业总体运营和发展趋势，提供有价值的业务前瞻性分析和评估，为企业业务计划的执行和发展方向提供可靠的决策信息。
● 企业管理创新推动者
企业商业模式和管理架构不是一成不变的，更不是受制于现有的任何管理模式和管理信息体系。新管理模式和运营方案永远是推动企业向更高的商业目标和商业回报的必经之路。在多变的商业环境和竞争环境中，企业在经营模式和战略上的创新和尝试永远是推动企业信息化建设和规划的思想源泉。CFO必须推动和响应企业业务和管理思路的创新，在随需应变的世界里，寻找和尝试适合企业的新管理方法和商业运行模式。
总之，企业信息化建设是将管理者的管理思路、企业战略目标同信息技术的有机结合。信息技术将企业有形的业务资源和管理模式运用逻辑化的语言和逻辑关系实现企业管理的标准化、程序化、注重的是建立一整套管理完善、系统性强的科学管理体系。这种管理体系的价值体现在保障企业实现可持续性发展、实现长期的商业价值。推动企业管理系统向科学、严谨、稳健、可持续发展，控制企业风险、完善科学化管理。信息系统的发展趋势永远是支持新管理思路和模式、保障新的运营模式和实现新管理思维的运用和执行。企业运用信息技术支持和服务于管理思路将为企业在未来的商业竞争中保持强势和领先地位。
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