[摘要]战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。通过对成本动因、成本行为的全面分析、控制与改善，利用结构性与执行性成本动因等因素，一方面将成本管理导入企业战略管理并与之相融合；另一方面在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，最终实现企业长久的竞争优势。
随着市场经济的深入，导致了企业管理理念和管理技术的变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，在新的管理环境下，传统的成本管理缺陷显露无疑。本文拟从战略成本动因分析入手，寻求新的管理思想、技术和方法。将成本管理导入企业战略管理并与之相融合，实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理的竞争优势。
一、传统成本管理体系的缺陷
（一）传统成本计算法的成本对象主要局限于“产品”层次。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。实行战略成本管理要求对不同层次的成本对象提供相应的成本信息。在实施战略成本管理过程中，管理人员需要资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场、销售渠道等不同层次成本对象的成本信息。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。
（二）传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。盈亏临界点分析、边际成本、本量利分析、弹性预算等涉及的成本方面所考虑的几乎只有业务量一种因素。而实际上，许多成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。从战略角度看，业务量不是影响成本的唯一因素，其它因素也会对产品成本高低产生重要影响。
（三）传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数，顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中，这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。
（四）传统的成本管理没有根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。尽管降低成本对企业来说，任何时候都是重要的，但企业在采用不同的竞争战略的情况下，降低成本也可以战胜对手，以培育企业产品的差异化为重点而适当提高成本也同样能达到取得竞争优势的目的。这是企业为了在市场竞争中立于不败之地，以取得持续性的竞争优势必须考虑的首要问题。
二、战略成本动因分析
每项价值活动都具有相应的成本动因，这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此，每项价值活动具有相应的竞争优势来源。战略成本动因可以分为两大类，一是结构性成本动因；二是执行性成本动因。
结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。
执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中，成功地控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本水平的重要因素。对于执行性成本动因而言，员工的责任感越强，企业的成本越低。在进行成本动因分析过程中并非所有成本动因始终具有相同的重要性，某些动因很可能非常重要，例如：结构性成本动因与企业所选择的竞争战略密切相关。如果企业选择了低成本战略，则达到规模经济和具备先进的技术水平是企业能否顺利实现战略目标的关键成本动因，如果企业选择的是差别化战略，那么“多样性”往往就会成为企业的主要成本动因。
三、如何利用战略成本动因来获取竞争优势
（一）对各项结构性成本动因作出合理选择
对各有关结构性成本动因，企业必须作出合理的选择才能为企业获取优势奠定良好的基础。为此，企业应通过适度投资规模来降低成本，企业投资规模的大小，直接影响企业成本的高低。投资规模过大会引起产生能力利用不足。在投资前必须进行产量选择，企业现有规模没有达到规模经济水平，企业可以通过重组来调整企业规模。通过企业的横向兼并，实现企业的规模扩张，从而使企业得到优化。
在进行投资项目评价时主要运用的评价指标，如净现值、内部报酬率等，都难以反映技术因素。所以，还应充分考虑技术水平对企业的长远影响。企业产品多样化程度必须合理化，在同一个行业中，有的企业只提供单一规格、品种产品；而有的企业则同时生产多品种、多型号、多款式的同类产品。品种适当的多样化有利于提高企业产品的差别化程度，或占有更广泛的产品细分市场。但是产品过分多样化又会增加单位产品成本，从而在成本方面处于不利地位。当企业所生产的产品具有多样化的特点时，采用传统成本计算法计算产品成本是不适宜的。因为不同种类产品的生产及销售的复杂程度有较大差异，传统成本计算法会严重扭曲产品成本。
（二）对各项执行性成本动因进行强化
执行性成本动因的强化是取得成本优势的重要途径，为此企业应从以下方面入手：
1.引导员工参与管理，增强员工责任感。通常情况下，企业在持续改善管理过程中经常受到阻碍，原因就是员工不十分清楚哪些事该做，哪些事不该做。因此造成很多误解和工作延误。让员工积极参与管理，不仅使员工更了解管理层的意图，而且还能调动职工工作的积极性，从而使工作完成得更出色。
2.大力推进全面质量管理。全面质量管理是出自长期、持续地降低成本的考虑，是在原材料采购、加工工序乃至产品售后服务等方面的强化。质量水平的高低一方面会影响到企业向客户提供产品的价值高低；另一方面也会直接影响到产品成本水平。产品生产过程中如果质量水平过低，就会发生许多不必要的成本，如原材料损失、人工成本的无谓消耗等。
3.充分利用现有的生产能力。对于许多企业来讲，产品的市场需求具有一定的季节性。当产品销售处于淡季时，企业的生产能力往往难以得到高效利用。因此，实现均衡生产是提高现有生产能力的关键。为此，企业可以通过以下几种措施：在销售淡季增加促销力度，为产品寻求淡季使用途径，将企业的产品线向销售受季节性影响较弱的产品拓展，选择需求更为稳定的客户并建立持久的合作关系，将市场需求波动较大的细分市场留给竞争对手。
4.工厂布置合理化。各种价值活动相互之间，以及他们与供应商、客户之间的地理位置，通常对企业经营效率有重要影响。工厂布局合理化能为企业获得竞争优势奠定良好基础。
5.产品设计合理化。产品设计是否合理化是获取成本优势的重要措施。改善产品设计的途径有很多，例如减少每个产品中的零部件的数量，增加不同品种间零部件的通用性，降低零部件加工难度等等。
6.加强与供应商及客户之间的纵向合作。通过这种纵向合作，不但能使企业的经营顺利进行，如，通过计算机网络向其供应商提供生产进度表而使供应商的元器件得以及时送达，而且还利于降低合作双方的成本。
总之，对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要的因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、行业结构、地理位置、产品的复杂性、厂房的布局规划、企业的管理体系、管理风格等因素都会对企业成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，而且一经形成就难以改变，因此更需强调从战略上予以综合考虑，在新的管理环境下，将成本管理导入企业战略管理，形成战略成本管理的竞争优势。
