商和文原本是悖论，一半是火焰，一半是海水，互不相容。而这却被刘积仁演绎得淋漓尽致。
现代化装饰的房间布置着清代家具；信息化的园区放置着蒸汽时代的火车头；寸土寸金的城市建造低矮的园区；在中国企业国际化跟风的时代他选择自力更生……
刘积仁善于制造反差，反差也满足了刘积仁和东软的需求
汽车穿过沈阳的繁华街区，进入东软园区时豁然开朗。草地比房子多，房子比树木矮，中国地图形状的一潭湖水镶嵌在园区中央。青砖青瓦的房屋建筑，绿藤缠绕的庭院楼阁和闲逸的氛围让记者仿佛重回大学校园，根本想象不出这里有几千人在工作。
园中，记者发现几个工人在铺设钢轨，于是戏言，东软是否要建火车站？东软集团董事长刘积仁哈哈大笑，“铺钢轨是因为东软买了一个旧的火车头，放在园区里收藏，目的是想制造两个时代的反差。东软从事的是一个现代化的信息产业，而火车头是蒸汽时代的标志。”
刘积仁把这个园区视为他的作品。他告诉记者，“我在美国做访问学者的时候，那个园区比这个大四倍。里面有湖，有鹿，有山，有天鹅和很大的草坪。我当时就想，如果哪一天我回到中国，一定要弄一个这样的园区。好的环境才能创造出好的软件，清静可以释放压力，创造需要激情和感悟。”
刘积仁存有私心，他希望通过这个园区与外部环境的反差，改变人们对东北黑土地的印象，这个东北大汉可谓是用心良苦。
说到改变印象，与两年前在北京初见时相比，刘积仁依然身材魁梧，神采奕奕，只是头发略显花白。
国内市场，先化蝶 后破蛹
东软集团的所有员工都习惯称刘积仁为“刘老师”，因为熟悉刘积仁的人都知道，如果他不做东软集团的老总，今天仍是东北大学的教授。入乡随俗，记者也称对面这个集将气和儒雅于一身的刘积仁为“老师”。
在“下海”被视为可耻的年代，刘积仁毅然地选择了弃文从商。当初创办东软，刘积仁是想通过办产业来解决科研和教学经费不足的问题。现在倒转过来，他希望通过办教育来推动软件产业的发展。
为此，东软集团近期针对企业资源规划（ERP）市场，与全球最大的企业管理软件和协同商务解决方案提供商SAP结成联盟，启动了名为“珠穆朗玛”的计划，“东软-SAP卓越人才培养计划”是整个计划的出发点，目标是让中国企业能够在世界舞台上登上一个高峰。
刘积仁对记者表示：“珠穆朗玛虽然景色诱人，但登顶需要克服重重困难。ERP同样如此，虽然具有很高的价值，但从实施到成功需要与合作伙伴、客户共同携手完成。‘携手登峰’，经验互补，可以提高登山者的安全系数。”
据统计，约50%的ERP失败案例是由于缺少技术人才导致的。目前，国内ERP专业人才非常短缺，远远不能满足市场需求。刘积仁希望通过建立自己的信息学院，定期向社会提供人才。如今，东软拥有三所信息学院，这不仅是东软的资源，更是全社会的资源。
“我们现在办教育，并把它作为战略发展目标。优势在于：我们比大学里的教育者更了解社会需要什么样的人才，也比单纯的企业更懂得如何培养自己需要的人才。”刘积仁对记者表示了这样的教育观。
SAP北亚区总裁西曼对东软投身人才培养的做法给予了肯定，“要保证这个市场能够成功，资源是一个障碍，而东软正是在培训这方面帮助SAP解决和突破了资源短缺的瓶颈。”
“我们也很看重和东软共同开拓市场的商机，尤其是国有企业的市场。”西曼期望和东软进行资源整合，达到业务互补的目的，“借助SAP全球业务平台，整合东软的资源，争取业务突破。”下一步，SAP会将其服务于全球各个类型企业的经验汇总到东软的客户体验中心，进一步完善系统。
国际市场，先立业 后成家
“刘老师是否染发？”记者借刘积仁接电话的空隙向东软集团BBC公关部部长杨吉平验证。杨吉平摇头否认，“刘老师的头发变白也是近几年的事情，他的心思都放到东软国际化的问题上了。”
软件企业国际化是近几年中国软件业谈论最多的一个话题，而外包是目前国内软件商涉足国际化的主要方式。提到外包，人们大都会想到印度，众多媒体总是拿印度和中国的软件企业做比较。对此，刘积仁不以为然，“为什么总是视印度为我们的竞争对手？没必要！日本没有一个企业说美国是它的竞争对手。中国企业最容易犯的错误就是贬低自己。”
刘积仁的这种情绪是有依据的。他认为中国软件行业的发展速度并不比印度差，只是过去只专注于中国的市场，在其他软件企业都在向印度学习的时候，刘积仁依然坚持着自己的观点。
“重要的是如何把握市场机会。”刘积仁指着外面的太阳说，“在印度，我在外面站20多分钟，脸都晒肿了。他们的基础设施和中国相差十年甚至二十年，但是依然有大批欧美企业迫不得已到那里寻求合作，原因是经济全球化使竞争更加激烈，所有的企业都面临着生存的压力，他们到印度去是找自己的生存之路，现在开始向中国转移。但中国不会单纯学习印度模式，而是在中国市场与国际市场结合中找到自己独特的模式。”
“东软有别于其他企业的是，培养可以和别人共享的东西。如果东软没有任何一种资源对别人是有价值的，那就很难和别人达成一种长期的联盟。比如在ERP领域，东软在中国拥有8000多客户，这对任何一个合作伙伴都是很有魅力的数字。同时，东软自己的技术可以和别人组合，也可以独立，拥有自主权。”刘积仁补充道。
可以看出，东软的国际化路径是建立在合作关系上的，这也是国内软件企业进行国际化的另一个重要途径。当众多中国软件企业寻求海外“金龟婿”的时候，东软依然待字闺中，坚持着“先自立再谈恋爱”的模式。
刘积仁的理由很简单，“一个漂亮的女孩儿大家都会追求，这是市场行为。企业首先要构建自己的魅力，一个没有魅力的企业也就很难拥有长久的婚姻。联盟是一种利益的结合，拥有交换的砝码，才能有个信赖的结合，才能长远。完全依附‘傍大款’终究是有问题的。”
企业战略，别人身体我的“芯”
从东软的年报上不难看出，其利润分别来自电信、电力、保险、医疗等众多领域。2005年，东软医疗系统的主营业务利润率高达37.2%，是其软件及系统集成业务的近两倍，医疗为东软作出了巨大贡献。
东软不务正业？
刘积仁并不这么认为，“东软的核心业务依然是软件领域，只是将软件运用于不同的行业，并没有生产其他行业的产品。比如，东软设计的整个医疗系统中，CT机、磁共振等产品的硬件制造都是外包。供应商向东软提供部件，东软组装软件后销售。对东软来讲，软件是我们的核心，只是它表现在电信、医院、防火墙等不同的行业。软件企业首先应该做软件，然后用软件在市场上演绎不同角色的产品。”
对于跨多个行业经营，刘积仁向记者讲述了一个至今还后怕的故事：“1995年，东软在反思，跨越多个行业的战略是否正确？企业是否应该回到一个行业发展？而就在当年，东软的电信业务不断增长，邮电部却发了一个通告，全国的邮电软件必须由它指定的企业来做，东软被排挤在外。如果当时没有别的行业支持，那就死翘翘了。”
做软件有两种选择，一是做软件产品，以微软为主；二是做软件服务，以IBM为主。东软垂涎做软件产品，但刘积仁的定位很清楚，“我们不可能成为微软那样的公司，因为我们走的是不同的路。软件产品的确很有魅力，微软把软件放到了塑料的盘体上，东软为什么不能把软件放到不同的设备里批量销售呢？我们要做出软件产品公司的感觉，从而提升价值。”
按照这种模式，截至2006年上半年，东软占到了中国社保信息系统50%以上的份额，中国联通信息系统和烟草信息系统30%以上的份额，电力系统10%的份额。以软件为核心，跨越不同的领域，这不但大大降低了东软的经营风险，同时使其跳出了行业的竞争，这就是东软的选择。
刘积仁与越野车
和其他企业家的“坐骑”相比，刘积仁的越野车非常抢眼。很难得，这个反差不是刘积仁刻意所为，“车子对于我来讲仅是一个代步工具。东北的雪比较大，而我喜欢在下大雪的时候开车到山里面，在特殊的环境下跨越到别人暂时到不了的地方，那是一种不一样的感觉。”
刘积仁的个子比较高，但是车子里面的活动空间非常大，所以，跑长途的时候他可以把椅子放下来休息。“如果想刻意区别于其他的企业家，我就去开那种最古老的吉普了。”
刘积仁的色彩
刘积仁坚持将园区的房屋建成灰黑色。“很多人都不喜欢灰黑色，但是这样颜色的建筑容易与外界呼应。夏天时它和绿树相映，冬天时它和白雪形成一种反差。这是东软的一个标识。”颜色和人一样，事实上看你放在什么地方。不同性格、不同能力、不同脾气的人，必须要相互搭配才行。结构要合理。
