长期以来，许多国内企业以低成本作为自己的竞争战略。但是，以劳动力成本为核心的竞争战略能否为企业带来长久的竞争优势呢？我们不妨看看一些国际著名企业是如何实践低成本战略的。
美国西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、麦当劳和沃尔玛等公司都使客户感受了“总成本最低”的购买体验。他们在客户层面强调四个方面的指标：⑴极具竞争性的低价格；⑵稳定的质量；⑶快速购买；⑷有限的产品品种选择。竞争性价格是总成本最低战略的显著特征，但是单一的低价并不足以引起竞争成功。客户获得与使用产品和服务的总成本包括失败成本、发现和修正缺陷成本。遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本最低。客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间。总成本最低的公司缩短了客户订购产品和服务的时间、收到产品和服务的时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。最后，通过减少项目和服务的范围，低成本公司减少了他们的产品和服务成本。比如沃尔玛提供的仓储式单位要比全服务超市或百货商场少得多。
在内部业务流程层面，奉行总成本最低战略的公司最为关注运营管理流程。比如丰田汽车和麦当劳等公司，必须和卓越的供应商保持长期联系。另外，这些公司拥有高效的运营流程，这些流程可以把供应商的输入转换为提供给客户的产品和服务输出；转换流程应当不仅在行业内成本最低，而且必须稳定、优质、快速反应，以及用最短周期把输入或客户要求转换为输出。对客户的分销流程也必须是低成本、及时和零差错的。公司管理运营风险，使可用性最大化和客户损害最小化。
总成本最低战略要求客户管理流程为客户提供便利。目标包括简单易行的订购流程，如网上订购和开票、航班、旅馆和汽车租赁机构的快速登记。总成本最低公司不仅要为诸如票据、交货情况、缺陷和返还率等运营事务提供优秀的售后服务，而且必须理解最大客户群最偏爱哪些产品和服务。例如戴尔公司给出了计算机每一部件有限的选择范围。低成本战略公司擅长市场调查，理解最大客户群最希望得到的产品和选择，并且通过提供有限的产品和服务来降低运营成本。
总成本最低公司是产品的追随者而不是领导者，他们不会在产品和服务创新上投入大量的资金。公司为了不使产品和服务过时，必须能复制产品领导者的创新。例如20世纪20年代，尽管福特汽车的价格比提供更多颜色选择的通用汽车低得多，消费者还是厌倦了福特单一的黑色T型车。总成本最低公司在推出新产品时，为了能在行业中以最低价格获得最大利润，必须强调生产设计选择。创新的焦点在于流程而不是产品。公司继续追求流程创新，这些创新可以降低成本，提高质量，以及改善订单、转换、分销和客户管理流程。一俟业务扩展，他们能快速、有效的增加能力，在采购、运营和分销流程等方面获得规模经济。
法规与社会流程至关重要，不仅能减少员工和社区的危险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题。高层管理者常常把事故率作为未来运营业绩的领先指标，他们相信“如果员工不关心自己，他们就不会关心公司的装备和流程。”
学习与成长流程为流程改善而强调员工能力。对员工进行全面质量管理、六西格玛、适时管理和作业成本法等知识培训，使他们能获得降低成本、缩短周转期和提高质量的能力及知识。公司信息技术的目标涉及加强客户购买体验、降低公司和客户订购及获得产品与服务的成本。供应商和客户的电子化关系对于降低成本相当重要，电子交换使订购和分销流程无差错、方便和快速。另外一个信息技术目标是为员工提供关于成本、质量、流程周期和客户的准确、及时数据，在持续改善活动中，把这些数据授权给员工。信息系统也执行流程的内部标杆，这样经理们就可以确定最好的实践经验，并在组织内部共享这些经验和流程创新。
总成本最低企业的组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上，其目的不应该是使公司中最有效率单位的成功经验成为秘密，而应该是引入最优的流程创新，并使其他单位获得对创新的最大利用。公司文化应该强调“更好、更快、更便宜”的战略主题。
