在今天的中国，大多数CFO还在专注于ERP等基础的信息系统，因为市场成熟度不够，多数企业目前还从单点开始，解决部分的、局部的问题，没有能够充分利用BPM的整体功能。因此也具有惊人的潜力，尤其在财务软件方面。随着企业的不断发展，市场的逐渐成熟，中国企业对BPM的需求将成为必然趋势。
在今天，中国高速增长的经济为中国企业提供了难得的发展良机，而同时也带来了前所未有的挑战，不论你是企业的首席执行官、财务总监，还是IT决策者，都面临着巨大的管理压力。企业发展到一定程度总会碰到瓶颈，进退维谷，而如何有效地实施全面预算管理，适时提出KPI指标，并为实现这样的指标制订可以达到的路线图，在实践中不断地对应和调整微观变量来达到前面的目标则至关重要。首席财务官作为企业运营的重要决策者，需要一个统一、整合、灵活的方法来掌控企业绩效、落实企业责任。需要一个整合的系统来提供惟一真实的数据，在统一的窗口中浏览来自各种数据源和管理流程的信息。
在上个月的海波龙新品发布会上，本刊有幸采访到了海波龙咨询有限公司的首席技术官—约翰·科普基。这位商务智能和企业绩效管理全球领先企业的CTO认为，在今天的中国，大多数CFO还在专注于ERP等基础的信息系统，因为市场成熟度不够，多数企业目前还从单点开始，解决部分的、局部的问题，没有能够充分利用BPM的整体功能。随着企业的不断发展，市场的逐渐成熟，对BPM的需求将成为必然趋势。
《首席财务官》：海波龙目前在中国的客户哪个行业占的比例比较大，同时在这个比例中，企业的规模是怎样的？
John：我们在中国有470多家用户，上市公司占到80%，制造业占的比例最大，大概在60%左右。在制造业的用户中主要分为两大块：大型国企和跨国企业。跨国企业对BPM的需求非常大，比较有代表性的像美的、TCL、华为。
《首席财务官》：您刚才提到制造业占到最大比例，那么结合“萨班斯法案”对企业内控的要求，请您谈一下在中国制造业中BPM的推广情况与西方和其他行业有什么不同？
John：在中国很少看到整个企业来做绩效管理，我们主要解决部分的、局部的问题，比如从运筹、报表规划方面开始。一般来说，生产行业在采纳一些信息技术方面往往落后于偏重信息应用的公司，比如电信行业、保险业。往往会看到在后面的行业当中，他们采纳应用的步伐可能会早一些，但现在我们也看到一些变化，随着“萨班斯法案”的推出，很多生产企业越来越多地面临一些新的要求，特别是在绩效管理方面，他们会更快的进行一些改变，在企业运营当中实质性的调整，信息披露的速度，以及整个供应链的可持续性，而想要在这些方面得到提升，企业就会越来越多地采纳绩效管理来帮助他们。
《首席财务官》：那么除了制造业，中国其他的用户大概在哪些行业？从现在来看，中国处在BPM使用的第一阶段—单点应用阶段。随着未来的深入，是不是还会有一些新兴的行业逐渐加入，这些行业又会是哪些呢？
John：除了制造业以外，我们过去几年在中国看到比较大的销售额来自两个地方。一个是电信，一年当中占到海波龙在中国70%的销售额。一个客户就会占到这么大一个量，这跟电信行业当中技术比较好，领导比较有前瞻性有关。另一个就是金融业，包括保险、银行，并且我们预测在今后的三年当中，金融行业一定能得到更大发展。因此我们公司专门成立了针对金融行业的业务。同时金融行业在三年当中对很多其他企业绩效管理领域的公司也都是巨大的市场机会。谈到新兴行业，在去年当中我们看到用户中零售业一下子冒出了很多。比如天津有一家民营企业，在去年当中就把我们运营规划全线的都做了，现在已经做了几个月。所以零售行业是我们比较看好的潜在客户群体。
《首席财务官》：您如何看待当前BPM的全球市场格局？
John：这是非常大的一个问题，从全世界各个地区部署的情况来讲，第一是欧洲，第二是南北美洲，但亚太地区的潜力超越那些老市场，我们能看见BPM目前在中国有一个主要的变化就是它已经成为很多企业考虑事项当中放在第一位的事情。以前人们更多的把BPM看作是公司可有可无的东西，最好是有。而现在成为了业务必须的东西。三四年前是中国企业最初采用BPM的阶段，最早有一些企业开始应用BPM，接下去进入到大规模部署、推广和采纳的阶段。另外就是IT现在越来越多地成为整合公司的流程业务，以及让企业的流程系统变成标准化的工具。很多企业首先看BI这块，然后他就会突破BI，向更深层次采用BPM，让BPM真正解决它的复杂性，降低它的成本。很多北美企业在执行BPM的时候，有很多头疼的问题，因为他有很多历史遗留的问题需要协调、解决。而在亚太地区，可能这些历史遗留的东西并不是很大的困扰。所以亚太地区就BPM而言呈现出跳跃式的发展。
《首席财务官》：对于中国企业来说，采用BPM之后他对自己竞争能力的提升有没有比较明显和直接的指标来体现？BPM相比其他的决策支持系统以及商务智能区别又是什么？
John：这个问题提的很好，因为一个企业无论做怎样的决策，最终量化的，归根到底还是财务本身。因为你肯定要看财务回报是多少。其他决策支持系统以及商务智能，在他们执行、推广的早期，就进入一个误区，对管理人员说，你运用这个东西能做出更好的决定！可什么叫更好的决定？然而没法衡量。这个决策系统你使用前后没有可比性，你不知道哪些用了以后可以给你带来好处。而BPM和ERP有本质区别，ERP是本质部署，必须动整个企业，而且执行的是整个系统的改变。BPM在整个概念的范畴来讲是牵扯到整个企业绩效管理的，但BPM却可以一步一步去做，具体每一块都可以落实和评估，你执行这块带来多大的回报？你采用我们BPM这一个模块之后，这一部分回报可能达到50%，这就是我们BPM的区别所在。
《首席财务官》：你们最新推出的System9是一个帮助企业战略实施的工具，任何先进的东西，先进的系统、先进的工具都应该变成一个现实，具有可操作性。现在市场上也有一些我们接触到的工具，实施的企业有很多，但是真正成功的不太多，因为这种东西实施起来跟具体的情况、企业的情况、国内的制度、环境，甚至每个企业的职工素质和环境都有关系。System9也有一个计分卡的环节，你们这个系统在这块是怎么做的？
John：您问的问题我分两部分回答。企业绩效管理执行上分三部分，人员、流程、系统，这些缺一不可，如果你流程有了、系统有了，没有好的员工，也是做不成功的。海波龙已经意识到了这一点，这样的话，我们才能得到更加有效的执行。我们的客户有的是来自于合作伙伴，比如说北大战略在世界各地的研究机构、高校等等，通过他们获取行业的最佳实践，确保我们的BPM在流程上能够贯彻。绩效领导是透过当地企业界的领导，看看他们是怎么驱动企业内部的最佳实践。讲平衡计分卡的问题，并不是系统的问题，也不是执行、流程应用和其他方面，更多的问题在于企业的文化。因为你执行要牵扯到企业文化的变化是非常大的，我们一开始可能利用仪表盘的工具作为往这条路上走的第一步。仪表盘可以把BPM交付给个人，却没有做到计分卡的深度执行。从仪表盘开始做是比较合适的。
《首席财务官》：你们在做系统研发和销售的时候，对中国企业做了很多的研究。中国企业之间的差异非常大，即使在统一的企业制度下，执行结果差异也很大，有的企业经营模式、管理模式很先进，也有些企业是很传统的，我想问一下您对中国企业有什么建议？特别是在BPM应用上，如果说System9是您的一个女儿的话，中国企业要迎娶您的女儿，该有什么样的思想准备？
John：中国的企业跟欧洲的企业会有所不同，这一点，我们海波龙一直是深刻意识到的。在我们的客户当中有大企业，也有小企业，我们1/3的客户是营业额小于规模5亿美元的企业。至于中国客户在采纳BPM方面该做什么准备，你首先应该搞清楚你目前面临最大的问题是什么，最想解决的问题是什么，解决这个问题，你的投资回报又是什么。这些中国企业已经做得很不错。关键是你五年之后要想达到什么目标，你的目标蓝图在哪里？如果你没有这样一个目标，可能前面做得很好，但目前有一个迫在眉睫的问题，你就可能会选择先解决目前这个问题，这样你会走曲折的道路。所以中国企业应该有一个非常清晰的目标，才能有效的实施BPM.
