藉由一点创造力、人与人之间关系、以及沟通的技巧，IRO们能够与任何人结成合作关系，使他们的计划走向一个更辉煌的新台阶。
组成有效的IR（投资者关系）团队，可以有多种类型的协作方式：例如传播人士与金融人士的协作；战略与战术指导者们的协作；有着丰富经验的IRO与新上任的IRO的协作；或者IR专家与某一行业专家的协作，就如同参加以下对话的专业人士那样。尽管IR的协作通常都需要在协调和沟通上做更多的努力，但是却能使投资者和分析师对公司的了解更广泛、更深入，对于高管层来说，即使是在公司主要发言人不在场的情况下，他们也能保证可以很专业地处理来自投资团体的问题。
和拥有不同专业技能和知识的人合作还有其他好的原因。有理论研究显示，多样性的工作团队与组织效力之间存在着联系。例如：
1. 管理团队中不同年纪、服务时间长短不同、不同职能背景和受不同教育的人都与公司的创新性有关（出处：《Strategic Management Journal（战略管理杂志）》1989年第10卷第10号第107～124页，作者Bantel和Jackson）。
2. 拥有各种才能的人越多，团队的生产力就越强（出处：《Diversity and Productivity in Production Teams（生产队中的多样性和生产力）》，作者：Washington University at St. Louis（华盛顿大学圣路易斯分校）研究员—Hamilton、Nickerson和Owan）。
3. 当对公司进行战略决策时，由各方成员组成的高管团队，会更清楚地知道他们所做的决策，对公司每个成员所产生的潜在影响（出处：《Administrative Science Quarterly（行政学季刊）》1996年第41卷《The Influence of Top Management Teams on Firms（公司高管层的影响力）》，作者：Hamrick， Cho和Chen）。
4. 团队成员不同的教育背景和在不同领域的专业技能，可以增加团队的可用信息（出处：《Academy of Management Journal（美国管理学会学报）》2005年第46卷第6号第1107-1123页，作者：Dahlin， Weingart和Hinds）。
Freescale（飞思卡尔）半导体公司是一家拥有14名分析师的大型半导体公司。最近，《IR Update（投资者关系前沿）》杂志与该公司的投资者关系副总裁Mitch Haws和投资者关系主管Chris Hartman进行了一场讨论。Freescale半导体公司于2004年从Motorola（摩托罗拉）公司分拆出来并IPO（首次公开募股）上市，在此之前，这两个人组成了合作团队，一起制定IR计划。凭借着在其他公司担任IRO的丰富经验，Haws被聘入Freescale半导体公司来开展这项工作。Hartman在Motorola公司服务了12年，那个时候，他帮助半导体产品部（SPS）—Freescale半导体公司的前身，从Motorola公司分离出来。以下是这场讨论的部分对话：
IR Update：在建立新IR计划的合作过程中，你们分别运用了哪些不同的技巧和背景呢？
Mitch Haws：Freescale半导体公司在2004年3月聘请我担任投资者关系VP（副总裁）。在这之前，我就有IPO和公司分拆的经验。公司需要IR方面的专家意见，并重新建立了一个IR部门。
我很快了解到，半导体行业是一个非常复杂多变的行业。就Freescale半导体公司来说，它包括了三个不同的终端市场，而每个市场都有它自己的竞争特点。但是，在某些情况下，我们的客户也会成为我们的竞争对象。半导体行业中的技术也是很复杂的。因此，我们要确定的其中一件事就是，我们需要良好的技术和知识基础。我聘请Chris，因为他在Motorola公司的半导体产品部执业时间很久，并且他在半导体产业方面很有经验。
Chris Hartman：我在半导体行业中已经有着16年的从业经历了，其中12年是在Motorola公司。我深知公司业务和这个行业。大约在Freescale半导体公司IPO之前的九个月，我离开之前在Motorola公司的工作岗位，转去从事财政模型的建立工作，以帮助Motorola公司分拆半导体产品部，并准备向资信评级机构进行介绍。我从前没有投资者关系方面的工作经验，但是我很了解公司的业务，也为IPO做过一些工作。
IR Update：你们两个—一个是IR专家，一个是半导体行业的专家，在Motorola公司相遇，一起把投资者关系计划和分拆计划结合起来。你们所做的第一步工作是什么呢？
Haws：第一步就是准备好IPO—建立投资条件，把公司的策略清楚地展现出来，保证财政模型已经完善并被我们所熟知，同时，与银行以及在IPO过程中高度相关联的其他团体保持密切的合作。我们花了很多时间和精力去建立这个财政模型和投资的条件，我们与投资银行合作以确保路演是朝着目标进行的、并且是面向正确的投资者的。
IR Update：那你们接下来的行动有哪些呢？你们俩是怎么合作去实现它们的呢？
Haws：我觉得在开始阶段最重要的就是运用高水平的技巧与投资者进行沟通，使他们能够通过IR部门很快地了解公司的情况。 我们不是看守，不是只会和投资者说“我会再和你联系的”。我认为，我们只有具备IR行业的足够知识和经验，才能真正让投资者们受益。在IPO过程中以及在IPO之后，我们集中力量帮助Chris建立一个良好的IR支点。这需要我们更好地学习金融市场的运作方式，以及投资者和卖方分析师思考和操作的方式。我与十分了解投资团体的人一起工作，从而了解到谁会影响投资团体、如何接近他们以及他们的投资决定是如何产生的。
我们也想保证在条例FD（美国证监会的条例）的规范下，进行高质量的信息披露。除此之外，对整个披露过程的了解，以及确保知识基础的建立，都可以让我们更加清楚如何在沟通中变得更睿智。
我把IR经验传授给Chris的同时，也从他那里学到了半导体行业的知识。这是我所知道的最高效的学习方法了。
Hartman：另一项工作，就是让这个大公司各个部门的执行人员明白上市到底意味着什么。需要知道的是，公司除了总部之外，在不同地区都有分离的执行部门，所以直到分拆的时候，财政部门的大部分人都还不知道投资者关系是什么。我们不得不先从公司内部着手，让Mitch Haws了解特殊的信息披露规则，以及什么是8-K‘s（特别事项申报表）和10-K’s（年报表）。甚至在IPO之前，Mitch和SEC（美国证券交易管理委员会）法律顾问还为所有高级管理人员成立了一个信息披露工作小组。我们还在公司内部对IR部门自成立之后每一天的情况进行了介绍。
IR Update：你们是运用什么特别的工具、技术或是练习，来帮助彼此相互分享各自领域的专业知识的呢？
Haws：我们开了好几个通宵的夜车去了解公司的三大业务，还和从事这些业务的人：总经理、管理人员、策略工作人员和营销人员紧密地合作。
Hartman：我们在最初的几个月里共同工作了很长时间，比如接听电话、准备向银行进行介绍以及会见IPO之后会将公司纳入研究计划的卖方分析师。根据各项业务所涉及的不同对象、内部人员以及外部人士，我们因此需要进行不同的介绍。经过最初的这几个月之后，Mitch和我都可以就事件的发展进行详尽的表述了。
IR Update：建立可靠的信息披露，似乎是你们最需要优先解决的问题之一。当你们在整合一项新的IR计划时，需要多强调完善信息披露的实践与程序。
Haws：我们在很早以前就对条例FD，还有上市公司内部员工的职责进行了全面的了解。我们建立了规范的信息披露政策。公司的SEC法律顾问也可以帮助Chris对条例FD进行完好的理解。
Hartman：在IPO之后，我所关心的一个问题是，我只和几家了解我们情况的银行打过交道。因为我从来没有真正与“外界”打过交道，所以开始的时候我有几分顾虑：“我要说些什么？如果我说错了话，又会发生什么样的后果？” 逐渐地，我明白了可披露与不可披露之间的界线。甚至直到今天，当我与人们交谈时，我都会在心里对自己说：“你怎样才知道什么是该说的、什么是不该说的？”这是谨慎思考的过程。
在IPO之后，我和Mitch一起接听投资者来电。在最初的三四个月里，我们大概每天会接到5至10个投资者来电。我们会听到关于某些业务方面的提问。我通常是知道这些答案的，但是接下来我会问自己，这些答案是不是非常重要的、或者它们是不是能够进行披露的。在过去，Motorola公司并没有太多地披露有关半导体业务方面的信息，因为半导体产品部当时只是Motorola公司下的一个子部门，所以我不能只回答半导体业务上的问题。与之类似地，现在我们有许多要求前来拜访的请求；人们来参观我们的厂房并会见管理层，包括投资者关系方面的。经过最初的几个月之后，我在与外界的沟通上变得更加得心应手了。
Haws：另一个建立披露实践的要素是，训练其他的业务主管参加投资者见面会。我们希望投资团体对Freescale半导体公司的管理才能有一个深刻的了解。很显然，让他们充分地了解我们的CEO和CFO，是一项需要高度优先解决的问题。我们也优先让华尔街认识了我们的分部经理们。我们还要对各分部的主管们进行培训，让他们知道如何与投资者进行沟通，并帮助他们为各种会议、以及与投资者一对一的见面会作好准备。
Hartman：我们还得对想要披露的内容进行决定，而且我们之中有很多人都需要调整一下心态。我们将会遇到询问不同方面收入比率的问题，或者有关某个特殊客户的重要性的问题。因为受竞争和信息披露原则等因素的制约，所以我们不能对每个问题一一进行解答。但是，经过最初几个月的工作和挑战，我们现在的回答更加训练有素、口径更一致了。
IR Update：在七月的IPO之后，你们的工作有了怎样的改变，你们的合作关系有什么不同吗？
Haws：我们的角色有很多不同。此时的工作，感觉更像是IR部门日常进行的管理工作了。例如我们星期五下午要在纽约证券交易所开始交易，并会在接下来的星期二作为上市公司进行第一次收益电话会议。当IPO定案后，我们就得着手准备收益电话会议的文件了。正如你能猜到的，那个时候，我们会有相当多的事务需要去处理。
在IPO之后，Chris和我开始进行卖方分析师的基础建设了。我们希望重点产业的卖方分析师能出现在董事会上，这样他们就能很好的了解我们公司的情况。我们今天仍然在为此而继续努力着。
为达到这个目的，我们两个参加了许多经纪人会议。我从IPO的工作中获益很多，因为在六个星期中，我每天都会听这些内容达10次之多。因此，在与卖方交谈的时候，我能够准备得十分充分。这对我们两人也都有很大的帮助，因为这使我们在很短的时间内能够覆盖到更广的领域。
在IPO期间，我们遇到数以百计的投资者，但是过程有些匆忙。所以在IPO之后，我们很大一部分工作是要确定那些重要的投资组合经理和分析师。他们对Freescale半导体公司的熟悉程度是多少？我们怎样才能确定提供了足够的信息，从而帮助他们进行投资决定？
IR Update：还有其他人在为建立Freescale半导体公司的IR计划一起努力吗？你们刚才简要地提到了帮助处理信息披露问题的SEC法律顾问。你们的高管团队也必需扮演重要的角色吧！
Haws：在IPO之前和IPO之后，我们的工作在很大程度上都要与CFO进行合作。我们有许多交互的合作。他为我们提供了非常有价值的帮助—比如IR部门应该如何去组建、帮助我了解Freescale半导体公司、还让我了解到半导体产业的细微差别。我们组织了固定人员去参加不同的投资者见面会：有我们两个、CEO、CFO和分部经理。
我们有内部营销团队和拓展团队来帮助我们准备网站的建设。我和他们一起决定网站的规划，然后他们就着手实施建立。我们与沟通传播部门的工作联系也很紧密，当我们代表公司对外进行交流时，他们可以帮助我们保证与SEC的指导方针保持一致，因为在IPO期间和IPO之后接踵而来的对外交流是很复杂、很微妙的。
IR Update：你们的投资者、高管层、还有你们两个人，是如何从合作中乃至IR计划中受益的呢？
Haws：我们尝试着让IR从一开始就扮演一个有意义的角色。其中一个明确的目标，就是要保证我们团队的每一次沟通都能让投资者在离开时很好地了解我们所从事的业务，并且从内心对我们产生信任。当投资者最后要求与CEO、CFO、或分部经理进行交谈时，他们的问题不会只集中于基本的层面上，他们一定对这次交谈进行了充分的准备，并且还会生产更多战略性的讨论。
IR Update：听起来你们的高管层也从中受益了。如果投资团体相信你所提供的背景资料是可靠的，那么高层管理者就能针对这些业务在不同层面上开展对话了吗？
Haws：当预期的或现有的投资者具备对我们非常良好的了解基础，那么这会有助于我们接下来的交谈。这会让他们与高级管理者的交谈变得更加有效。
IR Update：你们一起工作还有哪些好处？
Haws：我们所采取的这种协作式的工作方式，让我们双方的工作都变得更加有效。与以前各干各的相比，一起工作让大家从中获得了更多的收益。现在我们都能从容地应对投资团体，都能与高级团队中的任何一个成员一起工作。此外，如果投资者的见面会有冲突，我们还可以将团队分成几组分别去应对。这些技巧的延伸使我们在应对工作时变得更加灵活了。
