［摘 要］全面预算作为一种重要的管理工具和管理方法，在我国企业中越来越受到重视和推广。本文从全面预算的概念和重要性开始，论述了推行全面预算的程序，总结了实施中应注意的一些问题。
［关键词］全面预算 现代企业管理 方法研究
预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。“全面预算”管理，具有全面控制的能力，是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，既是企业的整体“作战方案”，又是到期奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来[1]一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为约束依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下，因而称之为“全面预算”。全面预算制定后如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、实行全面预算管理的必要性、重要性
（一）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件
企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
（二）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据
全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体。分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。
（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。
预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
4.全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精益管理、流程再造等现代管理模式。
二、全面预算管理的推行
（一）理清思路
1.建立全面预算管理体系。以资产为纽带，确定预算单位。实行分级管理，分户确认，即一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系：一级——集团总公司本部；二级——集团投资的全资子公司及控股公司；三级——二级单位投资设立的全资及控股公司。
2.健全组织保证。在董事会下设预算管理委员会，董事会主席任委员会主席，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构。在委员会下设预算领导小组和工作小组：领导小组由集团公司管理层组成；工作小组由集团公司各职能部门及各预算单位的负责人等组成，财务部牵头组织日常业务工作，监督、考核预算的执行情况。其中董事会负责：拟订集团公司全面预算的方针、目标；审议预算委员会提交的全面预算方案、上半年度预算执行情况、年度决算报告，并决定预算的变动调整。
3.明确预算编制原则：（1）以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；（2）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；（3）要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。
4.规范预算编制程序：（1）董事会制定预算目标；（2）预算领导小组制定预案实施办法并由预算工作小组组织编制，各子公司根据集团的要求，结合企业实际编制草案，经从上到下、从下到上几轮反复审查、汇总、协调、平衡后形成；（3）预算领导小组将预案交预算委员会审核；（4）预算委员会审核后提交董事会审议决定；（5）董事会批准预算并下达，各预算单位签约执行。
（二）分步实施
1.考察调研阶段：公司可以组织相关人员学习其他企业实施全面预算管理的先进经验，或者联合科研机构进行技术指导，并组织有关业务负责人讨论学习，拓宽工作思路，结合实际情况，起草全面预算管理设计方案和工作实施步骤，并通过从上到下反复审查和可行性论证。
2.培训宣传阶段：要实施全面预算管理，提高认识、统一思想是前提。公司总经理可亲自做动员讲话，分层级对公司高层管理者、中层管理者进行培训，使其了解全面预算管理实施的现实意义、应发挥的作用以及全面预算的基本内容和各部门的职责，具体执行人员要掌握全面预算的内容、编制方法、执行监控及考核等，并通过有关宣传媒体进行普及性宣传，营造推行全面预算管理的有利环境和氛围，使全体员工理解、支持并参与全面预算管理工作。
3.试运行阶段：为了进一步完善全面预算管理体系，理顺工作流程，可以采取先试运行的方式，以实际执行结果检验工作的水平和质量，发现问题，为进一步完善全面预算管理体系奠定基础。
4.完善实施阶段：从体系试运行暴露的问题入手，以保证体系科学性、先进性、实用性为原则，出台正式的文件，比如全面预算管理办法、全面预算实施细则、全面预算管理分析控制体系等，在各种条件趋于成熟的情况下予以实施。
（三）协调关系
1.加强基础管理工作，最大限度发挥出全面预算管理的作用。结合自身实际情况，研究开发高效实用的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理；保证各部门各种原始资料的准确和完整；完善财务管理、会计核算等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证；明确划分各部门管理职能的权限。
2.正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。
3.逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。为保证预算的严肃性，公司最终应该把以生产经营和效益为主的内部经营责任考核统一到以预算完成情况为依据的全面预算管理的要求上来。
三、实施全面预算管理应注意的几个问题
1.要加强对全面预算管理的了解和认识，建立预算单位主要负责人责任制。
对全面预算管理的认识应该包括三个层次，即高层人员的认识、中层人员的认识和基层人员的认识。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，它要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都要重视、人人都要参与，要改变认为全面预算管理只是财务部门和财务人员的工作，与其他部门和其他人员无关的错误认识。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各预算单位的主要负责人，切实加强领导，明确责任。
2.必须从自身实际出发，不断完善与提高，同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。
全面预算管理是一项复杂的系统工程，从预算管理的范围来看，它既涉及企业各个职能部门及其人员，又涉及企业上下各个核算单位及其人员，是一种全员的管理，需要各个职能部门、核算单位及其人员的密切配合、积极参与；从预算管理内容来看，它包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算，是一种全方位的管理，需要各项经营管理活动的互相协调、综合平衡；从预算管理环节来看，它包括预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监督、预算的考核和预算的奖惩，是一种全过程的管理，需要各个管理环节的紧密相扣、层层落实。因此，全面预算管理是一种管理难度较大的管理活动，只有不断地实践、不断地摸索、不断地总结，才能管出水平、管出成效。
3.必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
不同的企业，有不同的经营管理特点；不同的经营管理特点，适合采用不同的全面预算编制程序和编制方法。面对瞬息万变的市场因素，企业必须通过提高对市场信息的获取和利用能力，以及对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力，来提高预算的准确性和科学性，完善适合自身经营特点的全面预算标准，才能有效地提高全面预算管理水平。
4.全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。
全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。
5.要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
6.全面预算管理工作量大，必须要有信息化的支撑，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。（收稿日期：2006-05-20）
参考文献
[1] 邢峥。理财金钥匙-全面预算[M].北京：中国水利水电出版社，2006.
[2] 王化成。全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[作者简介] 孙献，现任中远国际控股有限公司财务经理。
