北京毕捷电机股份有限公司（以下简称“毕捷公司”）成立于2001年1月，系北京京城机电控股有限责任公司下属的大型企业，其前身为1958年建厂的大型国有企业——北京市电机总厂，公司注册资本1亿元人民币，现有职工1600人。公司主导产品为Y系列电机产品及NEMA系列高效电机， 50%以上出口到欧美等发达国家。公司按生产工序下设4个专业生产车间，分别为工具车间、剪冲车间、机加工车间、电工车间。产品经剪冲车间、机加工车间加工后到电工车间进行绕线、嵌线后组装出厂。
一、原有预算管理中的不足之处
尽管毕捷公司的预算管理起步较早，但仍然存在许多不足，集中表现在以下几个方面：
1.不是全面预算，每年只是对重点指标如销售收入、产量、费用、利润等进行预算，更多的编制时间和精力耗费在财务部与各个职能部门关于费用预算的“讨价还价”上，而产量、库存、销售收入、回款、采购、付款、筹资、投资等没有形成严格的对应关系，缺乏严谨性，未形成完整的预算体系，更多地侧重于单项、重点指标的预算。
2.计算数据相对粗略，预算不够细化。由于公司产品规格型号多，拥有的客户群相对较多，所以预算不可能细化到具体客户、具体产品、具体零部件，只是参照历史数据制订出各项总体指标再分解到各个季度和月份，每月考核时也只能对总指标的完成情况进行考核。
3.预算与实际的编制、对比分析停留在手工阶段，缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台，效率低下，时效性差。编制预算时，大多是公司总经理办公会根据公司的五年规划和第二年的经营思路确定出经营计划交财务部，财务部与其他业务部门一起根据此经营计划作经营预算和收支平衡。所能借助的工具最多只能算是EXCEL，包括预算指标的分解、下达、上报、汇总基本都停留在手工阶段，更谈不上数据的统一、共享。预算编制的效率也较为低下，经常从前1年的10月份开始编，到第2年的2月份正式预算指标才能下达，预算编制周期偏长。
4.滚动预算、弹性预算无法进行。预算指标制订完分解到12个月后基本上一年不变，谈不上滚动预算，更谈不上针对不同的市场情况、订单情况作不同的生产预算，给生产经营决策带来了许多不便。
二、预算管理的改进与提高
针对上述情况，2005年，在北京京城机电控股有限责任公司的大力支持下，毕捷公司开始推行全面预算管理，成立了预算管理委员会和预算管理办公室，制订了《全面预算管理制度》，并引进先进的专业预算管理系统，彻底改变公司预算管理的现状，提升预算管理水平。1年来，通过专业预算管理系统的实施，毕捷公司的预算管理工作得到了切实的改进，主要表现在以下几个方面：
1.开始形成真正意义上的全面预算，销售业务、采购业务、物流业务实现数据无缝连接。由相对独立的计算机管理系统和预算管理系统将公司的销售、生产、采购、存货、利润、资金业务方面的预算及实际数据有效地集合在一起，通过编制接口程序将销售、采购、物流业务数据和财务数据进行转换，与预算数据融合成为一个整体。尤其是对于成本预算，考虑电机产品制造成本占完全成本将近90%的特点，对其作了详尽而严格的预算设计。参照实际成本核算中的方法和步骤，将人工成本预算、制造费用预算、材料预算结合车间期初期末在制品差额计算形成制造成本预算，对剪冲车间和机加工车间实行了分步法，对电工车间产成品实行品种法预算，将财务成本核算的全过程纳入预算体系，形成真正意义上的全面预算管理。
2.预算数据更加科学、合理。各个业务预算都是通过非常严谨的勾稽关系计算出来的，改变了过去预算数据大多参照历史资料，按照管理需要分别提出预算值的情况。各个预算数据计算的科学性大大增强，如产量预算根据销售预算，结合产成品期初、期末库存预算计算而成；应收账款预算根据销售预算、每个客户的回款情况与期初应收账款余额计算生成，从而使预算数据更加科学、合理。
3.预算与实际的对比更加细化，有利于管理者找准企业管理中存在的症结。打一个比方，在没实施预算软件之前，就跟医院没有高端的医疗检测设备一样，医生判断病情只能通过对病人的询问观察才能作出，企业管理者只能通过各部门的报表或与职能人员的沟通才能知道各个系统的运营情况，而其中又天然存在许多数据“黑洞”或人为因素，去误导管理者。引入预算管理系统后，相当于医生有了先进的检测设备，通过设备的检测、化验，医生就会快速准确地判断病人什么地方出现了问题，从而对症下药，药到病除。同样，现在我们通过预算管理系统提供的对比分析，不仅能知道我们的销售收入指标、回款指标、库存指标总体完成情况，而且还会准确地知道是哪个客户没有完成销售计划、回款计划，是哪个客户、哪些产品的库存资金占用超标等等，从而有利于管理者精确掌握当前企业运营的细节，使管理和控制更加有据可依，企业管理也更加精细化，从而提高了管理效率。
4.预算编制、分发、汇总的时效性大大增强。通过引入专业预算管理系统，构筑起一个数据共享、交换的平台，预算与实际的编制、分发时间大大缩短。通过接口程序可以很轻松地实现数据的转换，过去需要几天才能完成的工作现在用一个小时便能完成，不仅减少了输入误差，保证了数据的准确性，而且工作效率也得到了极大提高，现在实际运营中发生的问题能够迅速反馈至管理层，为管理层尽早发现问题，尽早采取措施争取到了时间，时效性大大增强。
三、预算管理为企业管理提供了有效工具
引入预算管理系统以后，为企业管理提供了有效工具，给企业管理带来了升级与提高，帮助企业更好地实施成本控制，降低了企业的经营风险。
1.可以更好地对车间投入产出进行控制、分析。在设计预算模型时，我们将机加工车间、剪冲车间、工具车间设为人为利润中心，这些车间的材料领料是通过计划价格核算按材料定额领入，生产出来的半成品是通过内部计划价格转移到电工车间，这样转移价格是车间收入，发生的材料、人工、制造费用是车间成本，用收入减去成本可以直观地反映车间的内部盈亏。而且通过计划价格核算，可以将材料的市场价格变化因素剔除，车间盈亏仅仅与材料消耗量、废品损失、制造费用及人工成本的控制有关，可以更好地分清权责，便于考核。按照这样一套模式设计出来的成本预算，可以与实际结果作出对比分析，对车间的投入产出进行很好的控制，这一点对于材料和劳动力密集的制造型企业特别适用。
2.未雨绸缪，增强了企业的抗风险能力。专业预算管理系统可以通过弹性预算对不同情况提前作出精确预测，可以根据不同的市场情况、不同的产量情况由企业管理者作出不同的预测及判断，从中选定方案最优、风险最小的方案。只要将不同的产量信息、不同的材料价格信息、不同的销售收入信息输入预算系统，经过预算系统的自动计算，全年利润的实现情况便可以很快计算出来。这一点对于全年销售收入指标的确定和产量指标的确定至关重要。指标一旦选定，管理者就可以提前考虑在哪些市场可以大举挺进，哪些市场应该退出；为了完成预计产量应如何搭配人力资源、设备资源；如何匹配现金流等等；可以起到未雨绸缪、降低经营风险的作用。
3.充分利用OA网，加快信息的反馈，节约了管理成本。毕捷公司的信息化建设起步较早（北京市电机总厂20世纪80年代就开始上王安小型机），公司内设OA网，各部门间计算机通过光缆连接成一个整体，交换数据可通过OA网进行。每月预算管理办公室在做完预算与实际的控制集后，将预算信息通过OA网迅速发至相关部门和领导，并通过不同的授权，设置不同的站点，不同的部门只能看到与本部门相关的信息，保证了数据的安全性、保密性。这极大地方便了部门和领导的查阅，在提供更多信息的同时也免去了大量纸张油墨的耗费，降低了办公成本。
4.大大方便了企业管理者从不同角度提炼出不同的信息，实际与预算的对比分析更加便捷、直观。专业预算管理系统可以方便、快捷地对任何一组数据进行轻松归类、汇总，形成多维数据模型供管理决策需要，比如在对销售收入的完成情况与预算进行对比分析时，既可以按客户，也可以按销售区域、销售经理、产品大类、产品型号来进行。这些信息的提供，为企业有效评价客户资源，进行销售区域的合理布局；对销售经理进行业绩评价，对产品进行取舍等决策提供了数据参考和客观依据。
四、预算管理系统成功实施的几点体会
通过本次预算管理系统的成功实施，有几点体会，与大家分享。
1.要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。
2.要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。毕捷公司在实施预算管理系统时，制订了《全面预算管理制度》、《预算数据采集、分发及使用管理制度》、《全面预算管理软件使用管理制度》等若干个管理制度。
3.要有一个健全的考核体系。只有形成全过程的“预算—执行—检查—考核—改进”这样一个循环，加强对预算结果的考核与分析，发现问题所在，从而采取有效措施加以改进和完善，才能将预算管理落到实处，发挥其应有的作用。
（作者系北京毕捷电机股份有限公司总会计师）
