［摘 要］本文从施工企业工程项目管理体制、内控制度、施工效率进度、项目质量及安全、管理成本费用的节约、分包工程等方面对项目的成本管理和控制等方面作了探讨和分析，并针对性地提出了相关见记忆。
［关键词］施工企业 工程项目 成本管理
施工企业成本管理的关键是对工程项目成本的管理。在对工程项目实施过程中，对工程项目成本如何进行有效的管理和控制，结合本人对项目管理的经验和多年来多方位对施工企业项目管理的了解和研究，笔者从以下几个方面谈一下对施工企业工程项目成本的管理和控制。
一、必需建立起一套完善的责权利相结合的成本管理体制
对施工企业来说，每一个项目的实施都必须建立起一套完善的责权利相结合的成本管理体制，有些管理经营人员简单地认为项目成本管理责任归于成本管理的主管，即一般认为是财务部门的责任（大部分企业成本管理部门为财务部门）。而没有形成完善的成本管理体系。特别对项目管理来说，项目经理在项目管理中，可以说拥有至高无上的权力，项目经理对整个项目的质量、安全、成本负全面责任，也拥有全面的权利，而在现行的施工项目成本管理中没有很好地将责权利三者结合起来，如果项目经理的成本意识不强，没有将企业项目成本责任效益相结合挂钩，项目经理对整个项目的成本控制上无论从人工费、材料费、机械使用费、直接费用、间接费用的控制上面就会失去对成本控制的意识和责任，效益好了得到了实绩性的奖励，效益差了，也得不到实质性的处罚，责权利不对等，造成成本管理控制不力。
二、项目管理缺乏必要的内控制度
对于一个企业，内控制度特别重要，尤其是施工企业。但施工企业在实施项目管理时，往往缺乏对内控制度的重视，一般项目经理部组建时间短，工作要求起步快，项目经理虽然具有项目施工管理经验，但一般缺乏企业管理经验，财务管理知识缺乏。项目经理部为了节省人力成本，一般要求一人身兼多职，这时项目经理在整个项目管理中往往会忽视内控制度建设，这就会造成在项目成本管理中，特别是材料费、机械使用费成本的增加。比如在使用材料管理人员时，往往忽视了将材料询价、材料合同的签订、材料的采购及其材料采购入库验收、库管人员、材料会计等应当岗位分离，却将他们的岗位落在一个人身上。在设备租赁管理上，将设备租赁谈判、合同签订、租赁后期价款的结算落在一个人身上。甚至在有些项目，由于项目的组建时需要大量的临时工作人员，项目经理或材料主管在使用材料询价、材料合同签订、材料采购、材料会计等工作人员时会使用自己的直系亲属或者与自己关系密切的人员，项目经理或设备主管在使用设备租赁谈判、租赁合同签订、租赁结算等业务人员时会使用自己的直系亲属或者与自己关系密切的人员，这就会造成内控制度失控，势必造成材料采购价格、租赁设备价格高于市场价格。或者在谈判中由于大量采购、长期租赁应当降低价格的而不降低价格，造成项目成本由于内控制度不健全而增大。
三、项目施工由于施工效率不高而造成工程成本的增大
一个项目建设相互配套的工序，需要相互配套的进度。如果配套进度不能达到一种统筹安排，个体进度互相影响则会影响整个项目的进度，使项目施工效率不高而造成成本增大。比如在某项目管理中单租赁的设备按月支付租赁价款，每月租赁结算价款应当支付为95万元，项目工期为七个月，各工序互相影响，施工效率不高，是原本项目工期增加一个月，这时多支付租赁费成本增加95万元，同时由于工期增加，项目使用临时劳务人员工资也随之增加支付一个月，项目配套施工的直接费用也增加一个月，为展开项目施工管理增加一个月间接费用，这使项目的总成本大大增加。同时也可能会因项目工期增加造成甲方因延误工期而进行的处罚增加额外的成本。项目工期七个月，如果项目在保证质量安全的前提下进度迅速，项目提前完工，这时可以减少租赁费支付、临时劳务人员工资支付、项目配套施工的直接费用也随之减小，继而使间接费用也有所减少，总成本在减少。所以工程项目成本过程管理和控制的关键是项目施工效率的提高。
四、必须加强工程项目质量成本的管理和控制
在项目管理中，有些管理人员一味的强调工程质量而忽视了对工程成本的重视，造成了工程质量大大提高的代价是工程成本的增加。但如果片面地追求项目效益而忽视质量的管理，这会对企业的信誉造成不良的影响，给企业长期的经营埋下隐患。质量和成本之间有辩证统一的关系。作为一个企业来说，我们对质量的要求只要能达到合同要求的质量标准即可，在施工过程中必须施工一次过关，有必要的投入质量的预防费用和检验费用，而要避免由于工程质量造成的返工、停工而引起成本的增加。也没有必要增加成本而达到质量高于合同要求标准而付出的额外质量成本。
五、应加强安全成本的控制和管理
安全与质量一样，也是一个施工企业项目管理的重点。必要的工程项目保险是安全施工的保证，也同时是预防项目成本增加的保证。必要的安全预防费用投入是保障安全施工的关键，如果发生了安全事故，引起赔偿，停工等一系列的直接或间接成本的增加势必会影响到整个项目成本的管理和控制。
六、项目管理人员整体成本意识和成本相互配合协作管理意识增强也是项目成本管理的一个重点
由于在项目管理中，普遍存在各业务人员自管自己业务领域内的事项，缺乏项目整体成本管理和控制的意识，缺乏相互配合协作的成本控制理念。这也是当前项目管理中普遍存在的问题，负责工程现场管理的只管理施工现场，负责技术工程的只管技术，负责质量管理的只管质量，管材料供应的只管材料供应，但是许多相互配套的工作却是项目成本管理的重点，整个项目的管理应该以项目施工计划为出发点，来组织整个施工的进度，配套的技术和质量管理，不间断的材料供应，而不是大量材料的堆积造成的材料前期管理成本的增加，不配套的工作会造成直接费用、间接费用的增加，大量的耗费人力、物力而造成成本增加，比如通讯费用、公务车费的增加。
七、节约各项成本费用支出也是项目成本控制和管理的重点
一般的项目施工管理都让人感觉到是一种粗放式的管理，有大手笔的支出，甚至是大刀阔斧的开支。这也是当前项目管理中成本增加的一个主要因素，对材料使用的浪费，对废料、边角料的重复使用的重视不够，对机械设备粗放式管理，对车辆使用失控，这些都是成本降不下来的一个主要因素。
八、对分包工程成本控制不力
有些项目为了保证工期，解决技术人员不足、设备施工力量不足的实际情况（下转第61页）（上接第56页）而对的项目的某一部分实施分包。但在实施分包过程中，由于对分包单位谈判、合同签订、分包结算等环节内控制度不健全，对于分包工程部分预算过大或超出应当的预算，造成项目成本的增加。在分包工程实施过程中，由于分包单位多方位施加影响，要求结算项目单价和总价值增加，也造成项目总成本的增加。
笔者针对以上施工企业成本管理和控制的状况，提出以下建议或看法，以供各位同行、专家商榷。
作为一个施工企业必须建立完善科学的项目管理体系，在企业文化建设上建立全新的成本管理理念，建立包括项目成本管理在内的详细的成本管理体系。在项目经理的聘用管理上，建立责权利相结合并能完全落实的体制。在施工企业内控制度建设上，将项目管理内控制度纳入企业整体内控制度管理之中，在工程项目经理部组建时必须完全按企业内控制度的要求加强项目内控制度的建立。在施工企业质量、安全管理体系管理中，必须同时将成本管理内容一并纳入。施工企业要特别重视对施工现场的组织和管理，提高各工序的配合统筹安排，以加快施工进度、提高施工效率来降低项目成本。要重点加强项目各项开支的管理，控制各项支出，细化成本支出项目，控制细目开支。要加强施工企业全员成本意识，在企业文化的建立和日常的成本教育中，将职工相互配合协作精神与成本控制理念相结合。作为施工企业经营管理人员、项目经理等要重视各部门的协作对成本的节约管理。同时要加强项目的预算、施工计划统筹，也特别要加强项目分项预算，加强对分包工程的预算管理，在分包工程管理上，从内控制度、前期预算、分包谈判、分包合同签订、分包进度管理、分包结算等多方位、多环节加强分包成本的控制。
总之笔者认为，我国施工企业成本管理很有潜力可挖，施工企业效益的提高，既有利于施工企业快速长期发展，更有利于对社会资源的节约，为创造节约型社会做出贡献。（收稿日期：2005-12-20）
