尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉之下的BSC也并非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做到真实可靠。一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。
针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。
访谈对象简介
截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
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访谈企业简介 |
访谈对象简介 |
BSC运用情况的简介 | ||||
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企业名称1 |
企业性质 |
所处行业 |
所在部门 |
现任职务 |
引入时间 |
BSC所起作用2 |
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A公司 |
国有企业 |
多元化控股企业 |
财务部 |
2001年 |
战略管理 | |
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B公司 |
国有企业 |
多元化控股企业 |
财务部 |
财务部长 |
1999年 |
战略管理 |
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C公司 |
国有企业 |
军工企业 |
人力资 |
人力资源部长 |
2003年 |
绩效管理 |
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D公司 |
国有企业 |
多元化控股企业 |
财务部 |
业绩评价主管 |
2000年 |
绩效管理 |
1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC在被访谈企业中所起作用。
访谈结果的列示与整理
企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.
| Ⅰ. BSC的总体实施情况 | |||||
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问题 |
解决方法 | ||||
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BSC的相关理论 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
| 1.引入BSC的动因 | 最初通过财务与非财务维度的平衡来进行绩效评价，后提升为战略实施的核心工具。 | 基本是用于绩效评价，虽然也认识到了BSC在战略管理中的作用，但并未在公司的战略实施中进行运用。 | 受到BSC相关理论的影响，最初将BSC用于绩效管理，现在主要将其用于企业的战略实施。 | 在IBM咨询对公司的培训中了解了BSC，并将其用于绩效管理，并吸收了BSC以战略为核心的思想，将公司的战略规划由单纯的技术规划过渡为真正意义上的综合性的战略规划。 | 在普华永道对公司的培训中了解了BSC，考虑到公司改革的需要将其运用于绩效管理。 |
| 2.如何使用BSC | |||||
| （1）如何进行战略规划？ | 未明确，因为BSC是战略实施的工具。 | 四家公司基本相同，公司战略由总部高管们提出，并责成总部相关部门（如战略规划部、企划部）进行实施；而具体的经营性战略一般由各下属公司、SBU等提出，根据重要性程度报总部审批。 | |||
| （2）如何进行战略细化及落地？ | 借助战略地图将战略分解成财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个维度。 | 未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。 | 吸收了BSC的理念，借助战略地图将战略层层分解至个人，但未严格落地至战略地图所提出的四个维度。 | 未使用战略地图进行战略落地，但借助了BSC的理念，通过KPI与BSC的融合来完成。 | 未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。 |
| 3.BSC给组织带来的主 要影响有哪些 |
该项旨在对BSC进行审视，与理论无关。 | 最为主要的是BSC带来了整个组织理念上的改变，“战略”观深入人心。 | |||
| 4.影响BSC成功实施的关键因素 | 高管的支持、培训、员工对变化的认同、跨部门的执行和推进团队、会计及管理人员等因素都非常重要，但影响BSC成功与否的最重要因素是清晰的战略以及企业文化。 | ||||
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II .企业绩效评价非财务指标问题 | |||||
| 1.引入非财务评价指标的原因 | 强调非财务绩效指标对过程的监控，而且组织大量的无形资产的价值无法通过财务指标衡量。 | 财务指标是短视的、结果性指标，而非财务评价却是基于过程的评价，能够追随动因；同时，战略的实施效果很大程度上要借助非财务指标来反映。 | |||
| 2.进行非财务指标评价的总体依据 | 战略主导。 | 战略主导，但也会根据经验并参考行业标准，有时还必须考虑上级主管部门的要求，如国资委。 | |||
| 3.评价对象 | 泛化的组织与个人，未作具体区分。 | 总部职能部门以及下属成员单位。 注：这里的“下属成员单位”是指总部下属的各分子公司、事业部等。 |
总部的职能部门、下属BU部分成员单位正在着手建立员工计分卡以将考核深入至个人。 注：BU，即为business unit。 |
业务部门、职能部门以及个人。 | 总部以及下属分部。 |
| 4.哪个部门负责非财务指标评价的工作 | 未明确。 | 财务部。 | 财务部。 | 公司级绩效由战略规划部门负责，员工级绩效由人力资源部负责。 注：C公司将组织 绩效分为了公司 级绩效与员工级 绩效，前者只对于 下属成员单位的 业绩考核，后者是 针对个人的业绩 考核。 |
财务部。 |
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5.指标体系的构建 | |||||
| （1）确定具体非财务指标的方法 | 对总部职能部门的考核 | ||||
| 从顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度来选取指标。 | 采用360度打分法。 | 基本根据BSC所提供的三个非财务维度来进行。 | 完全抛弃了BSC的方法，按照对公司战略的影响力、对公司年度经营业绩的贡献、指标的复杂性以及指标的创造性四个维度来选取。 |
基本沿用BSC的方法，从顾客、内部业务流程两个维度来选取。 | |
| 对下属成员单位的考核 | |||||
| 同上，未做组织结构的具体区分。 | 成完全抛弃了BSC的方法，按照战略类指标、组织类指标等维度来选取。 | 根据下属BU的战略，对BSC的三个非财务维度进行了改良。 | 同总部。 | 同总部。 | |
| （2）有没有建立非财务指标之间的因果关系链分析 | 按照BSC的理论，必须明确指标之间的因果关系。 | 没有建立任何关于指标选取的因果关系。 | |||
| （3）对指标数量的要求以及依据 | 未明确。 | 没有具体要求。 | |||
| （4）指标之间（包括非财务之间以及财务与非财务之间）权重设置的方法 | 虽然并未明确给出具体的确定方法，但是其强调四个维度应该一视同仁，而没有偏向。 | 没有切实可行的参考依据，但非财务指标的总体权重不大，仅占15%左右。 | 以公司的主观经验为主，但根据组织结构的不同，总部对BU层级的考核主要是财务指标，而在BU以下的下属单位中财务与非财务指标并重，各占50%左右。 | 完全根据公司的主观经验，但按照战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。 | 会同时根据经验以及行业标准来选取，但战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。 |
| （5）与财务指标的融和方式 | 按照一定的因果关系进行能够结合，但财务绩效始终是企业应该实现的终极目标。 | 没有建立任何财务与非财务指标之间的因果关系链，仅通过对设置不同的权重将二者统一在一个绩效考核体系内。 | |||
| 6.评价标准 | 只是提到了和目标值进行比较，但未明确指标值应该如何选取。 | 与预算目标进行对比，但仅将该目标的实现情况作为次年资源分配的依据，而非薪酬发放的依据。 | 根据行业以及公司的历史最优水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。 | 根据行业以及公司去年的水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。 | 同时考虑预算目标、历史值以及行业标杆并进行对比，并将实现情况作为薪酬发放的依据。 |
| 7.评价方法 | 未明确。 | 综合计分法。 | |||
| 8.非财务评价指标的实施效果 | |||||
| （1）有无对非财务指标之间的因果关系链进行检验 | 需要积累足够的数据以证明各指标之间存在相关关系和因果关系。 | 未进行任何因果关系检验。 | |||
| （2）非财务指标评价给企业带来了何种收益 | 该项旨在检验BSC框架下非财务指标的有用性，与理论无关。 | 确实起到了对财务绩效的追踪作用，实现了对“过程”的关注，并通过与战略的切合，使得组织成员能够更好地理解组织的战略，“战略观”深入人心。 | |||
| （3）进行非财务指标评价时，企业面临的最大难题是什么 | 未明确。 | 指标难量化，主观性太强。 | 指标难量化。 | 评价标准难以确定。 | 如何选择最能与战略相切合的非财务指标很难。 |
根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。
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访谈结果 |
I . BSC的具体作用 | |||||||||||||||
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完全沿用 |
有所调整 |
只接受其理念 |
完全舍弃 | |||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
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1．战略落地 |
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√ |
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√ |
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2．非财务指标评价 | ||||||||||||||||
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（1）选择非财务指标的具体方法 |
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√ |
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√ |
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（2）指标之间的因果关系分析 |
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√ |
√ |
√ |
√ |
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（3）与财务指标的融和方式 |
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√ |
√ |
√ |
√ |
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访谈结果 |
II . BSC尚未明确的绩效评价非财务指标问题以及企业的解决之道 | |||||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |||||||||||||
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1.哪个部门负责非财务指标评价 |
财务部。 |
财务部。 |
战略规划部与 人力资源部。 |
财务部。 | ||||||||||||
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2．非财务指标体系的构建 | ||||||||||||||||
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（1）对指标数量的要求以及依据 |
没有具体要求。 | |||||||||||||||
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（2）指标之间权重设置的方法 |
没有切实可行的参考依据，但非财务指标的总体权重不大，仅占15%左右。 |
以公司的主观经验为主，但根据组织结构的不同，总部对BU层级的考核主要是财务指标，而在BU以下的下属单位中财务与非财务指标并重，各占50%左右。 |
完全根据公司的主观经验，但按照战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。 |
会同时根据经验以及行业标准来选取，但战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。 | ||||||||||||
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3．评价标准 |
与预算目标进行对比，但仅将该目标的实现情况作为次年资源分配的依据，而非薪酬发放的依据。 |
根据行业以及公司的历史最优水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。 |
根据行业以及公司去年的水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。 |
同时考虑预算目标、历史值以及行业标杆并进行对比，并将实现情况作为薪酬发放的依据。 | ||||||||||||
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4．评价方法 |
综合计分法。 | |||||||||||||||
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访谈结果 |
III . 基于BSC的不同企业非财务指标评价的具体比较 | |||||||||||||||
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相同点 |
不同点 | |||||||||||||||
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理念上 |
①战略越清晰，对企业的绩效管理帮助越大； ②将战略划分为公司战略和竞争战略，并由不同的组织层级提出； ③BSC使“战略观”深入人心； ④强调企业文化在企业管理工作中的重要性； ⑤一方面承认非财务指标的“过程”导向以及对战略的追踪作用，但又强调财务绩效才是组织应该实现的终极目标； ⑥战略主导非财务指标评价； ⑦强调“权变”理论在非财务指标评价中的重要性。 |
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操作方法上 |
①没有建立任何关于指标选择上的因果关系； ②从公司的主观经验、行业特征等出发进行非财务指标的具体确定、量化、权重、评价标准的设置以及评价方法的选择。 |
①战略的细化； ②负责评价工作的部门； ③非财务指标的具体确定； ④指标的量化； ⑤指标的权重设置； ⑥评价标准的具体设置； ⑦评价方法的选择。 | ||||||||||||||
访谈结果分析与反思
从表2、表3我们不难得出以下结论：
第一，尽管处于BSC实施的不同阶段，但被访谈企业对BSC理念的理解相当透彻，并且趋于一致（见表3-I）。
第二，在具体操作上，被访谈企业均没有全盘接受BSC所提供的方法，而是根据自身实际进行了相应的调整，这主要体现在非财务指标的选择与确立上（见表3-II）。
第三，对于BSC尚未明确的非财务指标评价的盲点问题，如指标数量的限制、指标权重以及评价标准的设定等，企业一般都会根据自身的经验，并借鉴相关的行业数据以及竞争者标杆来进行主观判断。
BSC框架下企业各异的非财务指标评价不得不引起我们的反思： BSC为企业带来了什么？BSC到底能否胜任企业的绩效评价工作？从访谈结果来看，除B公司引入战略地图外，其他三家被访谈企业并未采用BSC所提供的方法进行战略落地，对BSC的运用实际上仅仅停留在绩效评价层面；而另一方面，A公司和C公司的非财务指标体系也并没有按照BSC的顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度进行选取。在访谈过程中，这两家宣称实施了BSC的企业只是不断强调自身对“战略”、对“平衡”的重视，似乎这就是BSC的全部内容。这种在公司内部一方面高唱平衡计分卡、战略地图的赞歌，而另一方面实际应用还处于十分初级阶段的“落差”，使我们不得不继续思考其是平衡计分卡本身的问题还是平衡计分卡应用的环境问题？
