［摘 要］应收账款的风险管理是企业风险防范的重要内容之一，它关系到企业的资金周转，影响到企业的生死存亡。第三方物流企业应把它作为一项长期的、制度化的工作来抓，加快应收账款风险管理的建章立制和各项措施落实工作，力求将应收账款控制在合理水平，把坏账风险降到最低。
［关键词］第三方物流 应收账款 信用管理
随着第三方物流市场竞争日趋激烈，许多企业不得不采用赊销即发放信用，或延长信用期等措施去承揽客户，扩大市场占有率。伴随着物流营业额的迅猛扩大，企业的逾期应收账款也呈居高不下的态势，其潜在的财务风险即坏账风险越来越成为物流业经济运行中的一大顽症，对企业的可持续发展带来隐患。因此，事先制定有效的措施，确保应收账款持有成本最低，坏账风险降至最低就成为当务之急，这就是我们要探讨的应收账款信用管理问题。
一、应收账款信用风险管理的实质是在收益与风险之间寻求平衡
我们知道，信用是社会经济发展的必然产物，它是建立在互信基础上，不用立即付款就可获取资金、服务的能力，但这种能力的实现过程中永远存在着一定程度的风险，这种风险主要体现在信用危机情形下的坏账风险，据专业机构统计分析。在发达市场经济中，企业间的平均坏账率约为0.25％—0.5％，而在我国，该项比例高达5％以上，且拖欠账款数额有逐年上升的趋势；同时应收账款作为企业的一项资金投放，是为扩大销售和盈利而进行的投资，而投资肯定要发生成本（即应收账款持有成本），这就要在应收账款的信用政策所增加的盈利和这种政策的成本加风险之间作出权衡。
作为第三方物流服务的中间商，它是以合同的形式，在物流渠道中独立出来为供方和需方提供全部或部分运输、船舶货运代理、仓储、加工、配送等综合物流服务，一方面要及时向提供物流服务的船公司、车队、场站等实际操作商及时支付账款，另一方面又要给应付账款的物流客户发放信用，即允许其延期支付，即目前物流行业多采用物流公司为客户先垫付运费、杂费甚至税费等各项费用，物流劳务完成后，物流公司按双方约定的费用及实际操作中发生的费用，为客户开具发票，客户收到发票后，按发票金额向物流公司付款。为客户垫付的款项即成为第三方物流公司的应收账款，自垫付之日算起到收回客户账款这一段时间的信用期一般都要两三个月甚至更长。根据统计资料显示，综合性较强的第三方物流公司的应收账款余额占总资产的比例已占1/3强，也就是说年销售额一亿元的公司，就要占用3000—4000万的流动资金，仅利息负担就可想而知，而且逾期一年以上的账款占有相当高的比重。该赊销必然导致第三方物流企业应收账款持有成本和坏账风险的增加，因为赊销拉长了第三方物流企业提供的劳务、垫付资金转化为现金的时间跨度，在应收账款被收回之前的持有期间内，是要随时间的推移增加企业的持有成本：1.使用赊销，即意味着资金被其他单位占用，企业就丧失了将该项资金投放于其它项目而获利的机会，这便是应收账款持有成本的机会成本，即该项资金占用的利息；2.企业对应收账款的全过程管理所耗费的开支，如客户信用调查、应收账款账簿记录费用、催账发生的差旅费、通讯费、诉讼法等是应收账款的管理成本；3.短缺成本，即企业少做或不做赊销交易而使原有客户转向竞争对手，使得企业蒙受的损失。
应收账款的短缺成本同机会成本和管理成本一起组成了持有应收账款的总成本。其中机会成本和管理成本与应收账款的余额呈同方向，即应收账款余额越大，其相应的机会成本和管理成本就越大；短缺成本与应收账款余额反方向关系。因此只有通过有效的应收账款的信用管理，将应收账款的上述三项成本之和降至最低，才能保证企业赊销收益的最大化。
二、改进第三方物流企业应收账款信用管理措施
目前第三方物流企业的信用管理大多采用的是业务部门主管赊销和收账的方式，即“谁揽货、谁收费”的模式，使得业务部门在业务过程中，集联络客户、报价还价、谈判签约、安排运输发货、催账收账、客户服务于一身，使得业务部门不能全身心地管理应收账款，也给滋生吃里扒外和贪污腐败现象提供了土壤。因此，第三方物流企业可结合以下几方面，改进应收账款信用管理。
1.成立专职的信用管理部门
信用风险管理工作的专业性、技术性较强，须由特定的部门或组织来完成，传统的由财务部门担当信用管理的主要角色已不能适应企业信用管理的需要，因此企业应设置独立的信用管理部门，作为业务部门和财务部门的桥梁，力促信用管理职能的实现。如有些单位设置的商务部，其基本职能包括为班轮、非班轮、货代等货主建立客户信用档案，管理客户信用、进行信用风险分析、科学制定客户的信用额度、执行应收账款监督等。
2.用流程控制的方法全过程控制应收账款信用风险
信用管理体系的核心是客户评审制度。只有建立起完善的客户评审制度，有效考核客户的信用，才能真正地减少企业的呆坏账。因此，根据流程控制的原理，把信用风险分为签约前风险、签约风险和履约风险，对应收账款交易风险可能出现的各个环节加以全面控制，将风险控制和管理工作尽量前移。
（1）签约前风险控制重点是客户选择。慎重选择客户，只做有把握的生意，是物流企业可持续发展的前提。既要避免在不熟悉客户情况下的贸然签约，更要避免迫于竞争压力和开拓市场的迫切心情，与信用不良客户签约。具体工作包括客户初步筛选，排除交易价值不大、风险明显的客户，选择有潜力和风险确定的客户等。通过不断调整客户结构，放弃那些信用不好的客户或者比较小的客户，客户的总数虽然有所下降，但这些客户都是比较优质的客户，业务量还是持续增长的，尽管增长的幅度下降了，但由于这些客户信用好，付款及时，使得物流企业应收款回收周期缩短，资金占用减少、呆死账风险降低，公司的经营将更稳健，更具备持续发展的能力。
（2）签约风险的控制应侧重科学决策。建立明确的客户信用审批程序，由专门人员对客户信用进行科学分析，得出信用销售决策建议，交由主管部门或经理审批。
（3）履约风险控制则应侧重监控力度。据一个专题调查结果表明：有近40％的债权延迟实现的根源正是缘于追款不力，而资金困难、货损争议等因素远远低于前者。因此加强对客户应收账款的动态监控，及时提醒客户付款也是减少不良应收账款，降低坏账风险的重要举措。
3.在内控制度建设中体现风险管理的要求
（1）在对外签约和使用资金两大环节突出授权批准控制。对外签约是各项业务活动的重要基础，它直接关系到该项业务的风险程度；同时定金预付也相当大，如某些大型工程物流业务的总包合同签约及定金预付，其金额往往上千万，业务本身涉及的方面广泛而复杂，其风险性显而易见，因此，上述两大环节必须实行严格的分级管理原则。其中，风险较大的签约或付款必须经过企业的经营管理决策层批准。
（2）在职务分离控制中突出信用部门的制约作用。 目前，许多物流企业存在着某些业务处理的全过程、长时间由部分业务员包办的现象，即“一条龙”模式，这就使本来属于企业财富的客户和订单大量被个人所拥有，一旦这些业务人员恶性跳槽，不仅可能使企业的订单和客户流失，而且会严重影响由其经办但尚未了结已有交易的正常进行，从而给企业带来巨大的信用风险。针对这一情况，物流企业应高度重视发挥信用管理部门在职务分离控制中的制约作用：客户资源由信用管理部门统一管理，建立统一的信用档案；未经信用管理部门的审查确认，业务部门不得对外签约。
4.在内部经济责任考核中加大对信用风险责任考核的力度
（1）合理确定考核指标。在对业务部门或业务人员的考核中，除了利润及揽箱量、物流营业额等业务量指标外，应增加与信用管理相关的指标，如应收账款周转率、逾期应收账款控制比例等。
（2）在考核指标中引进资金成本概念。在考核业务部门或人员的利润等经济指标时，对逾期的应收账款占用，比照同期银行存款利率计息核减其考核利润等。（收稿日期：2006-04-20）
