［摘 要］本文通过揭示企业集团在资金管理中存在的一些问题，探讨其加强资金管理的必要性，说明集团内资金的集中控制和统一管理对于发挥集团财务资源的整合优势、保障资金安全、提高盈利能力等都具有重要意义；同时在实践发展中，跨地区企业集团存在着多种资金管理模式，企业必须立足于自身实际，建立科学合理的资金管理模式。笔者结合自身工作经历，进一步探索财务公司和结算中心这两种资金管理模式的内在规律，旨在为企业集团健全资金管理机制提供有益的借鉴作用。
［关键词］企业集团 资金管理 聚合优势 有效运作
一、资金管理是财务管理的核心
财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。
1.资金是企业生存、发展的必要保证
企业的生产经营活动归根结底表现为资金的运动过程，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要能长期、稳定地生存下去，必须具备两个条件，一是要以收抵支，二是能到期偿还债务，这都需要必要的资金来支撑。因此，资金是企业赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，企业经营就会受阻，更谈不上持续健康地发展。
企业效益滑坡、经营困难，除了受外部市场环境、产业政策、技术、成本等不利因素影响外，很多情况下是由于企业资金使用效率低下，资金周转不畅而直接导致生产经营活动无法正常运行。例如，企业如果没有足够的资金购买原材料、支付各项必要的费用，供应环节就会中断；如果没有足够的现金支付到期的债务，严重时会导致财务危机，甚至破产清算。历史上曾有一些国际知名的大公司，虽然他们的资产还没有到资不抵债的程度，但是由于资金运作失误，资金链中断，导致经营活动无法正常维持，被迫破产关闭，其中的教训应该引起我们高度重视。因此可以说，资金是企业生存、发展的必要保证，资金管理是企业财务管理的核心。
2.加强资金管理，实现财务管理目标。
企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。
现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。
资金作为企业经济活动的“血液”，一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。
二、企业集团资金管理中存在的问题
从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，主要表现在以下几个方面。
1.资金分散，效率低下。
目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，资金“天女散花”，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。
另一方面也增大了各子公司投资决策的随意性。下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标，盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。
2.资金监控不力，资产流失
在推进国有资产管理体制改革的进程中，国有企业自主权尤其是财务自主权得到了不断扩大和落实，这对提高国有经济的控制力、影响力、带动力，加快国有企业改革和发展有着深远的意义。但是，由于国有企业出资人的地位尚未完全到位，法人治理结构尚未完善，企业内部缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，表现在以下方面：企业法人代表法纪意识淡薄，违规拆借资金，造成数百万甚至上千万的资金损失，出现问题上级领导处理不利，致使后患无穷；企业违规担保，造成不应有的连带经济责任和法律责任；个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用，肆意挥霍，等等。
以上问题的发生，都造成了国有资产的大量流失，严重阻碍了企业改革进程。
3.忽视资金管理，影响企业效益。
企业如果不重视资金管理将带来不良后果。例：某公司有一家下属宾馆，是与香港合资创办的四星级涉外宾馆。一方面由于历史原因和外汇汇率问题，背上了沉重的债务，另一方面又忽视了资金管理，使得大量的流动资金呆滞，甚至流失，资金成本增加，给企业效益带来了很大影响。
（1）存货管理方面
由于大部分经营管理人员缺乏资金管理意识，多年来在存货管理上失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压甚至变质，使得大量的资金被无效占用。据统计，历年的平均存货在700万元人民币以上，而实际有60%以上的存货长期积压不用，有的甚至过期无法使用，这不仅造成大量资金沉淀，影响了宾馆的资金周转速度，还降低了宾馆还债能力和获利能力；此外由于租用外单位仓库堆放存货，造成费用增加；存货资金周转不畅导致了宾馆营运资金不足，必须向银行大量借款，又进一步增加了资金成本，直接影响了宾馆的效益。
而宾馆为了完成董事会下达的利润指标，经营者不愿意及时处理存货损失，可见经营者没有重视资金管理，而把账面利润放在第一位，实质上形成了企业潜亏。
（2）应收账款管理方面
业务部门经常误认为营业账款的回收仅是财务部门的事，与他们无关，因此一些业务主管单方面追求营业额，缺乏财务风险的意识，忽略应收账款的回收，对一些信誉较差的客户，也准予签单消费，致使多起账款无法收回形成坏账。宾馆还为了单方面追求账面利润，在处理坏账上，未按制度规定对确已无法收回、超过三年以上的账款及时处理，使企业又一次产生虚盈实亏的潜亏现象。
从以上实例可以得出这样的结论：资金运动与企业经营管理的各个环节息息相关，如不加强管理、加快周转，就会给企业带来不良后果，影响企业效益。
三、企业集团资金集中管理的必要性
为了确保出资者的利益，实现企业价值与所有者财富最大化，集团公司必须加强对集团内资金的集中控制和统一管理，以达到以下目的。
1.发挥财务资源的聚合优势
企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在四个方面。
（1）能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。
（2）能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。
（3）能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。
（4）能够在集团内部塑造高效率的财务预算机制。在集团内实行资金分级预算管理，有利于各成员企业合理规划财务收支，保障经营活动有序进行；有利于集团规范企业经营理财行为，掌握资金流向，实现财务协同效应；有利于协调处理好总部与各成员企业、成员企业间以及企业与股东、债权人、雇员、顾客、供应商、社会等利益相关者之间的财务关系，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供支持决策的现金流量和价值信息。
2.协调集团内各级财务目标之间的关系
我们应该充分认识到，无论是站在集团整体角度，还是站在成员企业立场，都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。在这层概念上，企业集团与其他企业或营利组织并无本质差异。企业集团财务目标的特殊性缘于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。对于这种倾向如果不及时加以引导与规范的话，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，即成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。
3.强化财务监控力度，确保资金安全。
加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
四、加强资金集中管理的措施
1.资金集中管理模式简介
选择适合的资金管理模式是集团公司资金集中管理能否取得成功的关键。集团公司对资金进行集中管理的模式，目前运用较多的有统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行、成立财务公司等几种。
（1）财务公司的定义与功能
财务公司是大型企业集团投资设立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构，是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，是国务院实施“大公司、大集团”战略的配套措施之一。多年来财务公司依托集团，服务集团，运用各种金融手段支持企业集团发展。根据中国人民银行有关条款精神，允许财务公司有融资功能、投资功能、中介功能。
（2）结算中心的定位与功能
结算中心是顺应企业集团管理需求而产生的内部资金管理机构。企业集团通过结算中心这个管理系统，可以达到对资金进行集中管理、统筹安排，有利于合理调节资金，引导资金的流向；有利于企业集团集中财力，减少内部资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金体外循环，加快资金的周转等。
因此结算中心与财务公司最根本的区别在于：财务公司是一个独立的法人，其对企业集团成员提供各项金融服务，而结算中心仅仅作为一个企业集团的内部管理机构，对外不具有任何法人效应，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督功能、信息反馈等功能。
2.选择合理的资金管理模式
企业集团选取何种资金管理模式，必须根据具体情况而定。要使企业集团对下属公司的资金集中管理工作得以顺利推进，除了选择合适的模式外，还应根据实际资金运行情况，分阶段改革，逐步加强资金的集中管理。现就笔者所在的企业在资金管理方面的经验做一些介绍。
笔者所在的公司虽然只是集团公司的二级单位，但也有大大小小二、三十个三、四级单位，而且其中有三分之一属于业务量较大且资金用量大的内部独立核算单位。为了挖掘企业内部潜力，提高资金使用效率，在九十年代初即成立公司内部资金调度中心。其做法是要求各内部单位首先按企业规模存入内部结算中心相应的启动资金，并规定这些单位的资金存贷款均通过内部资金调度中心进行操作。为了发挥成员企业的积极性，内部资金调度中心按资金有偿占用的原则，通过内部资金结算中心委托贷款。由于内部资金结算中心仅提供服务，不收取存贷款差额，使存款单位取得高于银行存款的利息，借款单位以低于银行的贷款利息取得了所需资金，从而解决了公司内部资金分布不均、苦乐不匀的现象。同时加强了企业资金的调控和有效管理，从而加速了资金周转，提高了内部整体资金使用效率，降低了整体资金成本。
当然内部资金结算中心也有其局限性，我们仅在内部独立核算单位进行了操作。由于在企业之间不能拆借资金，因此，在独立核算单位和合资合营单位之间，内部资金结算中心就难以发挥作用。
3.中远集团的资金管理模式
笔者所在的公司隶属于中国远洋运输集团。中远集团是跨国、跨行业的大型企业集团，旗下有企业近千家。管好用好资金是中远集团财务工作的重点，也是整体经营管理工作的重点。中远集团对用于发展的投资资金，日常运作的经营资金，以及暂时退出流通的闲置资金，都力图通过不断完善资金管理制度，提高管理水平，充分发挥资金潜力。
中远集团的资金管理模式是由原先的中远公司资金管理部采用“统借统还”、“统收统支”、“拨付备用金”等形式，发展到现在采用资金结算中心与财务公司分立的模式。
（1）“统借统还”、“统收统支”、“拨付备用金”的管理方式
中远集团运输船队主要是依靠贷款发展起来的。六十年代经国务院批准并核定贷款额度，向中国银行贷款。采用买旧添新、以旧养新、滚动发展的方针，船队迅速扩大。贷款购入的船舶称为“贷款船”。“贷款船”的营运收支按照收支两条线的方式管理。中远公司和所属分公司在中国银行开设专用账户，国内外港口代理单位汇交给有关分公司的“贷款船”运费，在该分公司所在地中国银行收到后，即自动划转中国银行总行入中远公司账户，作为该分公司解款，分公司凭汇款凭证进行有关账务处理。“贷款船”在国内以人民币支付的营运资金，分公司按预算向中远公司申请拨款：“贷款船”在境外用款，由境外代理公司向总公司报账与结算，总公司将账单转送有关分公司作为拨款，分公司据以处理营运支出账务。“贷款船”资金实行收支两条线方式管理，目的是及时还本付息，并由中远公司与中国银行总行集中办理。
在业务开展中，“贷款船”营运所需流动资金通过内部积累实现。港口费的结算，按照国际惯例，在船舶到达港口七天前，须向港口代理单位汇付备用金，备港口各项使用费之用，待船舶离港后与船公司结算。这一汇款结算是以航次为计算期的，基本上每航次结算一次。随着中远公司船队的不断扩展，各分公司船舶到达同一港口的频率不断增加，往往甲船未离，乙船又到，汇付的备用金形成重叠，为了节约资金，经过与各代理单位洽商，所有港口使费的汇付和结算统一集中于总公司，在船舶频繁到达的港口，议定一个备用金总额，不再按航次汇付，而于航次结算后，按结算数汇补足额，从而压缩了五分之三的备用金，加速了资金周转。
（2）结算中心与财务公司分立的模式
集团公司对资金进行集中管理有各种不同模式。随着资金管理模式的不断改革，目前中远集团采取的是财务公司和结算中心分立的模式，其充分发挥了财务公司和结算中心的优点，同时规避了两者的不足：一方面通过资金结算中心的有力运作，尽可能发挥集团内财务资源的聚合优势；另一方面利用财务公司的金融职能，尽可能提高资金增值能力，实现流动性、安全性、盈利性的统一，两者优势互补，从而真正达到集团资金的“管”和“理”的目标。
财务公司基于其合法的金融企业定位，回避了集团资金结算中心的性质定位，弥补了结算中心的功能受限问题，有效解决了资金结算中心不能办理成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能。
资金结算中心规避了财务公司的政策制约和金融监管问题。首先，财务公司的结算需要监管部门的特批，必须具备准入条件，实务操作也有很多限制；其二，财务公司设立分支机构受到政策限制，不利于集团跨地区资金的集中管理，也会由于依法纳税而增加集团的税赋负担；其三，财务公司相对结算中心而言，几乎没有行政管理手段，聚集集团资金的能力有限。而设立结算中心可以使财务公司享有其资金整合聚集的功能，也可以将部分应税收入转化为企业内部收入而加以规避。
可见，财务公司和资金结算中心的互动融合，使集团实现金融中心、信息中心、投资中心的融合以及资金集中管理和资金安全高效运作的统一目标。
综上所述，资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平，通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。在实践中，各企业集团需要根据自身实际，选择合理的资金管理模式，逐步推进改革，有效实现资金的集中管理。（收稿日期：2006-05-02）
