浙大网新的CFO潘丽春女士给人的第一印象就是爽快干练。她名片头衔是“CFO”。在我国CFO这一称谓虽然已经出现了很多年，但在企业中真正按照西方企业架构设置“CFO”一职，并对外称此名号的却不多，话题自然也就从这开始。
新理财（以下简称“新”）：请问网新的管理层架构是如何安排的，CFO在体系内的职责是怎样的？能否起到预设的作用？
潘丽春（以下简称潘）：浙大网新于2001年成功实施了重组。由于从董事长到管理团队的成员都具有比较开阔的国际视野及超前的管理理念，因此在管理层组织构架的搭设上也体现了现代企业的治理结构。CEO、CFO、COO各司其职，直接向董事长负责。
西方企业中真正的CFO，是董事层高级财务管理人员，直接管辖集团公司的信息系统（CHIEF INFORMATION OFFICER）、会计核算及管理控制和财务监督（CONTROLLER）、司库（TREASURE）管理。国内一般意义上的财务总监是经理层高级管理人员，即前述CONTROLLER，对CFO负责，与CFO两个不同的职务。我们公司就是根据这样的财务管理思想设置了集团公司财务管理组织结构。由于集团财务管理体系的完善尚需时间，故在当时由我兼任财务总监。直到2005年4月，公司财务管理体系趋于成熟，我才卸任该职务，真正形成了财务总监向CFO负责的财务管理架构。
目前公司的财务管理体系主要由两个中心组成，即分管财务的财务管理中心及分管资金平衡和投融资的资产运营中心。财务中心负责人由财务总监担任，资金中心的负责人也兼任了总裁助理，双方都向CFO负责。但从现代企业发展的需求看，信息管理在财务管理体系中应具有足够重要的地位，当前这方面的建设还相对薄弱，接下来会成为一个工作重点。目前公司财务核算使用的是用友的NC系统，随着业务的发展，资金的信息化管理系统建设也将提到日程上来。
新：我知道您有传统国有企业财务管理的经历，目前又在网新这样的上市公司工作。您认为，这两种企业里的CFO最大的不同在哪里？一个合格的CFO，应具备的最重要的能力是什么？
潘：定位不一样，从而导致了职能的不同。在浙大网新，CFO作为董事，在董事会上享有发言权。同时CFO向董事长直接负责，与CEO具有平行的组织层级。传统国企里的CFO工作职责偏重于执行财务核算，绩效考核是工作的重点，属于经理层高级管理人员。而作为网新的CFO，能够参与制定集团发展战略和每年的经营计划，有决策权。
新：那么如何处理CFO与CEO的关系？
潘：目前网新的CEO由总裁兼任，主要分管集团的业务运营和行政、宣传管理，并且直接负责软件外包这块公司主导业务的发展和运作。CFO对于CEO在职能上具有相互补充、相互合作、又相互监督的合作关系。
新：CFO是否也参与公司战略的制定？
潘：是的。网新有一个战略小组，每年会召开若干次公司战略会议。战略小组由包括子公司老总在内的近20人组成，CFO作为战略小组的核心成员之一，协助董事长对公司资源进行合理配置，在公司战略决策上具有话语权及影响力。
新：我注意到您作为公司的CFO，参与了引入唐氏基金这个战略投资者，能否就此谈一下有关的过程？
潘：唐氏基金是作为网新控股的战略投资者来引入的。虽说该事项的直接参与方是浙大网新的控股股东，但我因为在公司内（与董事长）共同负责资源管理，故也深度参与了唐氏基金的引入。
整个过程的发起是比较偶然的，过程也比较顺利。唐氏基金由美国最大的华人钢铁企业唐氏集团所发起，致力于国内的慈善事业。本来到浙江大学是为商谈设立唐氏奖学金的，通过浙江大学的关系，与浙大网新进行了接触。在沟通过程中，唐氏基金对浙大网新的经营及前景均比较看好，双方迅速地展开了合作的洽谈。由于唐氏基金投资的目的是支持内地的教育事业，故双方在合作过程中的分歧较小，最终唐氏战略持有网新控股25%的股权。
唐氏企业凭借其在美国钢铁和电力行业的优势，积极推动在国内发展风力发电建设业务。在战略参股以后，唐氏企业与浙大网新还就共同发展风力发电等方向达成一致意向，可能会采用BOT的方式与浙大网新共同介入风力发电的建设。这样网新在机电总包方面的经验与唐氏企业的资源和技术优势得以有效结合。
新：在人们的印象中，浙大网新是一个IT企业，但有的业务，例如您刚才提到的机电看似与IT 业务相关度不大，网新在多元化过程中是否会面临风险？
潘：从事脱硫业务的“网新机电”原先是从事电力行业集成的。当得知国家对电力脱硫的政策变化后，网新机电利用其在电力行业所建立的关系及所积累的集成业务经验积极介入这一领域。在具体业务操作上，网新机电也只是作为总包商，并主要承担了其中的设计工作。由于脱硫技术国内尚不成熟，我们从意大利的IDRECO和德国的WULFF等公司引进技术，并依靠浙江大学机电和能源学科的优势加速国产化进程。例如我们去年的技术使用费有2000万左右，今年就大幅度下降，而且随着运营经验的积累，我们还尝试与国外合作方探索新的业务模式，即利用我们的经验和成本优势，利用国外合作方在海外的市场优势，共同开拓发展中国家的机电工程总包市场。
未来我们还将进入轨道交通及电厂总包领域，预计采用的操作方式还是总包模式。这些业务看似会带来多元化风险，但事实上与网新“Computer+X”
的经营理念是一致的，即利用我们IT行业的优势，介入其他领域，通过信息化系统这个核心，整合不同的技术、设备和系统，这才是那些业务的实质。
新：我看到浙大网新还在运作“兰德”的转板，能否就此谈一下您在其中的工作？你觉得海外上市公司和境内上市公司在监管上有何区别？
潘：“兰德”是由网新控股所培育起来的一个企业，在国内移动增值行业内非常具有竞争力，目前也在香港创业板上市。由于我本身就担任浙大网新在香港子公司的董事长，因此在兰德转主板上市的工作中也能够提供较多的便利。从境外对上市公司监管的实践来看，更注重公司的自律和事后的惩罚。这一点，与国内对公司监管的侧重有所不同。
新：能否谈一下浙大网新的财务管理和内控制度的建设？
潘：浙大网新成立不足5年，而且是通过重组而来，底子比较薄。在财务体系建设中我觉得很多方面都比较有特色，比如，由于从成立伊始子公司就具有较大的独立权，分散的资金管理对集团整体都是很大的隐患，因此公司制定统一的资金和担保管理制度，每年统一授信和贷款额度分配，数年来没有发生资金管理方面的纰漏。而资金集中管理，子公司不用备大量资金，又节约了大量的成本。集团从控制风险的角度推动了该制度，而子公司从收益最大化的角度接纳了该制度，达到双赢。今年开始拟将子公司的银行账户管理逐步上收、统一监控。从我们了解的情况看，网新的资金管理制度还是比较系统、有效的。此外，我们建立了财务总监委员会，主要由子公司及公司总部的财务总监组成，定期召开例会，对集团公司的重大财务工作进行集体决策。而子公司可以利用自身在财务管理中某一方面的优势作为集团的代表为整个集团公司争取最大的收益。
新：浙大网新的预算工作是如何实施的？预算编制的准确性如何？如何解决实际资源要求与预算的缺口？
潘：在网新五个主要业务群组中有三块属于已经比较成熟的业务，每年的经营也基本能够按照所预测的指标进行。当然，对于成熟业务在经营过程中出现异常的情况，我们会根据预警指标及时发现，并进行情况分析。对于盈利水平低、资源占用量比较大的业务会及时通过内部审计报告，不定期财务专项分析报告等方式出具调整业务建议函给决策层。对成熟业务的子公司要求其完成转型任务，降低资源占用量。例如某子公司通过适时业务模式转型，月均占用资金额从原先的2亿元左右降到了1.5亿元左右，效果还是非常明显的。
对于类似脱硫这样的新业务，在资源预算上有较大的不确定性，而且风险也较大，我们对其采取了比较保守的态度，尽量把规模控制在风险较低的范围内。而对于资源上的缺口，我们采取的是引入战略投资者的模式。例如网新机电在开展业务初期有大量的资金需求，而集团所能够提供的资源有限。我们适时引入战略投资者，一方面通过增资筹集资金，另一方面请对方提供担保资源进行融资，为脱硫业务的发展奠定了较好的基础。随着业务逐渐成熟，能够为公司提供足够的现金流时，我们逐渐向战略投资者回购股权，为他们提供一个退出机制；而他们获取了较高的收益后也实现了套现的目的。这样操作可以有效规避风险，满足对资源的需求。
对于目前将介入的新行业，我们采取了与地方政府合作的模式。例如我们在沈阳和江西都与当地政府合作开拓业务，既为业务开展提供了便利，又降低了风险。总而言之，我们愿意牺牲一定的利益来换取稀缺的资源及初期发展风险的分散，以保证新业务能稳健发展。
新：能否谈一下浙大网新的绩效考核机制？
潘：我们目前的考核机制与业务有一定程度的脱离。主要的考核指标是利润、资金占用和资产保值增值。我们的考核会从股东价值最大化的角度出发，考核子公司各业务盈利对公司市场价值的贡献程度，根据这个指标建立激励机制。对各主要业务平台的绩效考核则通过把各团队主要骨干的利益与其在控股层面的股权收益结合起来。今年我们引进了一批专业高级人才，开始对业务营运进行科学指导与考核，提高集团的管理效益。
新：像浙大网新这样的高成长企业，想必会面临很大的资金压力，请问是如何解决的？
潘：网新最早主要是利用银行贷款进行筹资，灵活度比较大。但是，随着政策的变化，要求贷款尽可能和业务配比；更关键的是我们发现这种方式的成本比较高，因此公司尝试了多种创新性的融资方式。我们现在的融资方式尽量直接与业务挂钩，例如保理、仓单抵押、票据等等，而与业务紧密挂钩的银行融资模式一般可以获得较多的纯信用额度。这不但大大降低了融资成本，还减少了附加担保而产生的风险。例如某子公司目前的平均融资费用率只有两个多点，他们定期进行应收账款询证，一方面可以防范法律风险，另一方面增加了应收账款的周转率，降低了占用的资金量。
除了传统的银行融资外，公司还积极利用国家政策，从进出口银行、国家开发银行等寻求政策性贷款。我们已经从进出口银行获得贷款，正在争取开发银行的贷款，这些政策性贷款的成本也较低。我们还及时研究国家推行的融资创新，今年的短期融资券工作已在顺利开展，该融资方式的成本也较低。
至于权益融资，公司目前没有快速扩张股本的打算。公司通过对自身资源的合理整合和融资创新，基本上可以满足业务迅速发展，并继续通过提高资金使用效率，降低银行贷款；通过提高业务预算的合理性和准确性，争取以业务自身的营运资金来满足业务发展的需求。所以，公司在年内原则上不会通过证券市场实行增资扩股。但是，我们仍然在积极寻求包括对公司控股层面、上市公司子业务模块层面等方面的海外战略投资。股改以后，公司的治理结构更加规范，同时公司的形象也得到提升。到明年或后年，公司业务规模达到一个重量级时（如100亿），再考虑二级市场再融资的需求。
新：您认为财务管理在公司国际化的进程中能起到什么样的作用？
潘：从大财务的范畴看，好的财务管理除了能够为公司的经营战略提供基础决策数据外，更重要的应该是可以规划良好的业务盈利模式，所谓业务模式决定公司价值。
新：您如何看待新会计准则的影响，又有怎样的应对措施？
潘：公司对于新准则，包括新公司法所产生的影响也比较关注，当作一个课题来研究。由于与现行会计准则区别较大，公司财务管理工作的一个重点是了解新准则的变化，并且对新准则实行后公司财务状况及经营业绩可能受到的影响进行评估。而新会计准则更多的挑战还是来自于其执行过程，即如何重新设计财务报告流程，修订符合新准则要求的内部、外部管理报告制度与管理活动流程，并由此带动对业务流程的改造，保证公司管理层能够从新体系中获得充分、有效的信息，为战略决策提供充分的支持。目前，我们对于公司或业务群组的价值预估以及股东价值的实现方式进行了一些探索。此外，新公司法对于出资比例和对外投资比例的修正，对于我们理顺治理结构还是带来了有益的影响。
新：请问您的工作理念是什么？您认为一个合格的CFO，最终要的能力是什么？
潘：我的工作理念主要有三个词汇：勤奋、上进、实事求是。生命有限，要想多做事情惟有勤奋。因为国家、公司总是处于不断变革中，所以我对于个人的学习能力特别看重。要不断追求上进、实事求是、工作踏踏实实，这也是浙大网新的风格。
一个合格的CFO，除了必须具备基础的专业知识、专业技能外，还必须具备一个很重要的品格，即要学会变革，要及时调整自己的思维方式，包括对业务的判断。我发现许多思想极具开拓性的CFO都不是会计专业出身，他们或者是业务出身，或者是金融、经济出身，或者是其他工科、理科等。也是因为他们没有被多年的会计工作限制住思路的原因吧。千万不能钻牛角尖。有的人没有利用自己的优秀专业知识为决策层提供思路开阔的解决方案，而是被自己的专业观点捆住，拒绝进步和变革，这是一般人常犯，也是比较致命的错误。
