是是非非：平衡记分卡
平衡计分卡（BSC）是20世纪90年代初由Robert Kaplan与David Norton创建的一套旨在扩展管理者关注点的新的管理方法。早期的BSC所提供的分析框架就是从财务、顾客、内部流程及学习与成长四个角度将整体战略进行分解，如从股东角度分解出企业增长与收益战略，从顾客角度分解出企业价值创造和产品差异性战略，等等。而这些年来由他们两位所倡导的以企业战略地图（strategy map）为基础的分析框架则试图“将战略转化为行动”：将组织整体战略目标分解为更为具体、可执行、易于衡量的具体行动目标。所谓战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图，它是一种自上而下的战略描述方式。不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及与目标之间的逻辑关系。
故此，BSC尤其战略地图的独特之处在于：第一，通过非财务指标的三个维度准确反映出近十多年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资产（如客户关系、创新能力、业务流程、员工素质、信息系统等），已成为企业竞争优势的主要来源。这些年来，人们对传统财务评价指标的不满和批评日渐增多，要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指标。单纯的财务数据很难反映出企业未来的成功因素，基于会计数据的财务指标显然不能作为衡量当期绩效的唯一工具。更严重的是采用基于会计指标的评价系统会使经理人在平衡企业长短期财务业绩时倾向于牺牲长期业绩、做高短期业绩，比如采取降低成本以提高短期利润的方法有可能最终导致客户满意度和忠诚度降低，并制约企业长期发展潜力。第二，为了保障战略的有效执行，BSC在一个评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，因而即包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。第三，BSC强调评价指标的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。人们对战略的关注点已从战略规划逐步转向了战略实施，它主要通过与战略密切相关的指标，将组织的战略意图导入组织的不同层级，以保障战略被正确的领会与有效实施，成为战略管理的利器。
正是上述鲜明的的特点，BSC的概念一经提出就受到了理论界、企业界及咨询业的广泛认同和接受。据统计，自1998年以来业绩管理协会（Performance Management Association）举办的学术会议中，Robert Kaplan和David Norton有关平衡计分卡的文章始终高居大会入选论文引用文献之首，平衡计分卡不容质疑地成为业绩管理领域中最为成功的管理概念。
但是BSC真的完美无缺吗？“平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度、流程维度、客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系。”（Kaplan & Norton， 1996）这篇文章及后续的战略地图都暗含了平衡记分卡的一个基本假设：从底层的学习与成长、流程改进，到上层的满足客户、财务业绩之间存在着因果联系。所谓X事件和Y事件间存在因果关系，是指X事件先于Y事件发生，观察到X事件意味着Y事件的发生也将发生，且两者存在时间和空间上的相关关系。西方学者对平衡记分卡的批评也主要集中在对因果关系链成立的逻辑假设方面，我们在此做一总结：
1. 时间序列与因果关系。既然因果关系的前提是时间序列上的先后顺序，Kaplan也曾经提到，“战略目标应该分解到不同时段的预算目标中滚动实现”（Kaplan & Norton， 1996a， pp.224-229） ，而平衡计分卡并没有考虑到时间维度，各维度的指标都是在同一个时间截面上选取，这种因果关系如何得以证实？在战略地图当中，不同的行动方案被简略列示在同一张图上，不同的行动方案通过重重因果关系最终指向财务结果。但是这种图示上的箭头关系并不等于这些行动方案之间存在因果关系。举例来看，新产品研发进展、现有产品线质量改善、增大促销力度尽管在战略地图中可能都指向财务结果，但作用时效明显不同。笼统地将这些指标放到一张静态战略地图当中，我们如何理清何种因素何时对财务结果发生作用，作用效果又如何呢？（Hanne Nerreklit，2000）。正由于平衡计分卡未能考虑时间序列的影响，它也无法解决企业战略发展项目和现有营运项目的平衡问题。同时，当战略调整、新项目启动之时，让企业在没有经验数据的情况下作出适合本企业的战略地图并找出关键绩效指标的标杆，无疑是难上加难，最终又回到“拍脑袋定目标”的老路上。
2. 指标取舍与因果关系。平衡计分卡的创始者们对于平衡计分卡各维度是否有所侧重、如何取舍的描述的确有模糊之处。一方面基于波特的竞争战略分析框架，他们提出如果组织学习、流程改善、客户服务等方面都能高效完成，则良好的财务结果指日可待；另一方面仍然强调其他维度的指标应能通过财务论证，而诸如作业成本法（activity－based costing）等技术引入平衡计分卡也意在保障其他维度的行动方案也具有财务可行性。从这个角度来讲，平衡计分卡的思路是：基于竞争战略分析，认为学习、流程、客户等维度指标的改善一定会对财务业绩有正面作用；但是在确定其他维度行动方案时还是需要先通过财务可行性的旁证。到底孰先孰后？孰因孰果？思路也有些不通。正如Michael Jensen对平衡计分卡的批评：“多重目标即是没有目标，”“我们要求管理者同时在多个指标上进行最大化，却没有明确指出如何在不同的指标之间进行权衡。”
比如说，“质量”和“财务结果”之间的因果关系已经遭到实证上的质疑。Kaplan（1996a，pp. 150-151）发现一些得到baldrige质量金奖的企业在财务上的表现并不理想。类似的，Turney（1992）也发现一些公司在质量方面存在“投资过度”。这些实证研究可能导致Kaplan重新强调其他维度行动方案的财务计算。但这样做又类似于“搬起石头砸自己的脚”，他们等于又否认了在“质量”和“财务结果”之间存在因果关系。在客户维度、流程维度也有类似问题出现。各行业的研究数据也证明了许多顾客对于公司来说并不是有利的。顾客满意度的增加会降低组织的赢利水平，这是因为要获得顾客满意度的微弱增长就要付出高昂的成本。
3.循环逻辑与因果关系。有些人认为平衡计分卡四维度之间确实存在相辅相成的依存关系，但不是因果关系。在现实经营当中，不能简单地认为组织学习是流程改善的驱动因素，进而驱动客户满意，进而驱动财务结果。事实上，任何一个维度指标的改善、任何一项行动方案的开展都受到财务因素的制约。比如说，研发部门的现金支出是需要良好财务业绩支持的，新投资所需的资本支出可能由于上期低效的现金流转而被巨幅压缩。在财务维度内，收入增长、财务杠杆应用，甚至净利润增加也并不一定最终创造价值，同样存在循环逻辑、相互制约等问题。
所以BSC仅仅是完善战略评价系统的一种工具和保障战略执行的一种思路，但并非完美无缺和唯一选择。国内一些人颇有些“BSC一出，谁与争锋”的味道，我们并不赞同。
持续改进：平衡计分卡的进一步“平衡”
诚然，持续发展和基业长青的压力使平衡管理成为必然的战略理念。然而每个企业的战略不可能同质，战略平衡管理不是一套静止、唯一的框架，而是动态、多元化的框架，其战略的实施路径也肯定不同。没有一种能够“放之四海而皆准”的战略管理工具，或者能够成为最好的战略分析和企业绩效管理的方法。总揽BSC及其引起战略分析和管理控制系统的变革，我们似乎不能“盲目崇拜”，应该保持必要的职业清醒和科学理性，必须“持续改进”。关注的要点包括：
1.立足因果关系的甄别，谋划“价值目标”与“经营手段”之间的平衡，选择确定平衡分析的各个维度。BSC中四个维度与公司价值管理及其主要变量（如自由现金流量、资本成本、持续经营期）等之间缺乏必要的逻辑联系。提升价值是公司目标和战略决策的基点，而顾客、内部流程、学习成长等非财务维度问题只是经营战略的手段，决不是目标，也不见得是所有企业的关键成功因素。这一点我们不能“本末倒置”。
2.立足企业的关键成功因素和公司可持续发展，统筹“合规守法”和“业绩提升”两个维度的平衡。BSC重视企业的战略管理，但是缺乏对公司治理和内部控制的考虑。相比之下，我们认为英国CIMA提出的一套战略计分卡（Strategic Scorecard）值得重视。战略计分卡通过引入“企业治理＝公司治理＋企业治理”的理念，考虑了不同治理层次主体在进行战略管理时的不同职责。他们给出的企业治理的概念是董事会或经营者在促进其遵循战略方向、完成业绩目标、控制适度风险、监督组织资源与组织责任方面保持一致性的责任与体系。企业治理展示着一个企业组织的整体责任框架，包含了制度的合规性维度和业绩提升维度。兼顾“问责、确保” 和“价值创造、资源利用” 的平衡。只有健康的绩效才能确保公司避免失败，而高质量的绩效才能促使公司走向卓越。战略管理必须实现“公司治理、内控制度建设与实施”与“资源优化配置、业绩持续提升”的相得益彰。
3.突破泛化的企业概念，实现“董事会的战略决策、控制”与“管理团队、员工的战略执行”之间的平衡。战略管理是泛化的企业概念，也同时隐含战略决策、战略执行与战略监控的的各个环节。BSC服务的对象也是针对泛化的“企业”和战略管理全过程。但是我们有必要区别公司治理（董事会）和公司管理（管理团队、员工）、战略决策（董事会）和战略执行（管理团队、员工）。前述CIMA提出的战略计分卡明确了其服务对象是董事会，它着眼于通过一套设定的机制和模式确保整个董事会的所有成员都能了解到对战略决策最为关键的信息，并为战略执行及监督付出足够的精力。它关注的问题主要集中在战略定位（Strategic Position）、战略选择（ Strategic Option）、战略落实（Strategic Implementation） 和战略风险（ Strategic Risks）等较为宏观的方面，而并不是事无巨细进行可行性分析。一份详细的战略行动计划则是管理团队的任务。
4.兼顾“财务指标不能短视”和“非财务指标必须量化”的KPI选择路径。BSC的功绩之一就是克服了财务指标的种种局限性。“难以评测的东西就是难以管理的东西”，这些难以计量的东西过多也就必然难以正确引导经理和员工行为。这进一步表明“量化”始终成为世界一流管理者决不能回避的问题。尽管众所周知一个公司组织的关键成功因素和战略驱动力，如人力资本、研究与开发的价值、客户终身价值、品牌效用和创新力等的“价值”与“绩效”度量上是十分困难的，然而，我们所使用的战略平衡管理工具，必须为我们洞察公司战略管理、业绩评估的“度量”难题和现实的挑战提供一个有效的、系统的分析框架。
5.兼顾各利益相关者对公司的“满意度”与“贡献度”的平衡。BSC特别关注“顾客满意度”和“员工满意度”等除股东以外的利益相关者对公司的评价。但是，从理性经济人的角度分析，无论是顾客还是员工对公司的满意度是没有上限的。从公司成本效益分析来看，提升“顾客满意度”和“员工满意度”又必须以成本投入、效益减低为代价。所以平衡管理必须关注提高顾客、员工满意度的投入产出的平衡。对此我们认为，英国安迪·尼利 （2001）、克里斯·亚当斯、迈克·肯尼尔利等编著的《战略绩效管理——超越平衡计分卡》一书创造性地提出了一套更加完整、直观的方法——绩效棱柱。它的基本原理是：21世纪的公司组织不能只考虑股东的愿望和要求。由于资源获取、法律和道德伦理等原因，公司必须从战略设计、业绩结果上关注和平衡所有利益相关者的愿望和要求。它包括五个相互关联的方面：（1）利益相关者的愿望；（2）利益相关者的贡献。公司从利益相关者那里获得什么？比如顾客并不一定成为给企业带来盈利的顾客；同样，也希望员工或供应商的工作效率和贡献不断改善。（3）战略——我们需要什么战略来满足利益相关者的需求，同时也满足公司的盈利和价值增值的要求？（4）流程——需要什么样的流程才能执行既定的战略。（5）能力——能力可以定义为一个组织的人力、实践、技术和基础结构的结合体，他们集合地代表了组织通过多种运作方式为其利益相关者创造价值的能力。所以业绩棱柱是对传统业绩评价系统包括BSC的一个超越。
总而言之，以BSC及其战略地图为主体的对战略平衡管理的探索仅仅是开始，不能盲从，需要不断改进。
