如何重新审视业绩管理在企业集团发展中的地位，在既有的管控模式下怎样导入合适的业绩管理平台，已经成为当前中央企业业绩管理“破冰”之旅的关键。
企业集团属于企业组织形式的较高层级，相应地，企业集团的业绩管理也较为复杂，而国有大中型企业集团的业绩管理尤甚。
在国务院国资委直接管辖的164家（截止2006年12月统计数据）国有大中型企业（以下简称中央企业，多属企业集团性质）中，对业绩管理的认识从传统的计划考核、经济责任考核、绩效评价，逐步过渡到业绩评价。近年来，国资委通过开展中央企业负责人任期和年度考核、分行业进行综合业绩评价，逐步开始深化对中央企业的业绩管理工作。2006年国资委相继出台了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委第14号令）和《中央企业综合绩效评价实施细则》，进一步明确了国资委作为国有资产委托人，对中央企业进行业绩考核的主导地位。
综合绩效评价制度的推行，从“股东”角度为中央企业提出了新的要求：加强价值管理、面向战略管理、兼顾财务指标和非财务指标。
目前在中央企业内部实施的业绩管理制度多属于以KPI考核为核心的目标管理（MBO）制度，这种考核一般结合了全面预算管理和经营计划管理体系，全面预算管理制度为财务控制工具，经营计划管理为经营活动控制工具，作为企业内部控制的三个方面，它们共同构成的业绩管理体系还处在目标管理的阶段。
如何重新审视业绩管理在企业集团发展中的地位，在既有的管控模式下怎样导入合适的业绩管理平台，如何看待新的业绩管理工具，如EVA（经济附加值）、BSC（平衡记分卡）的引入和推行，如何在业绩管理中兼顾财务指标和非财务指标的均衡发展，已经成为当前中央企业业绩管理“破冰”之旅的关键。
一、业绩管理在企业集团中的定位思考
原有目标管理模式下，多数企业业绩管理的主要表现形式为业绩考核，并且这种考核指标的选取多为财务指标。通过每年年终的业绩考核，确定年终奖金的分配方式（包括子公司/部门的“奖金池”、各岗位人员的年终挂钩绩效工资），通过考核，对各级子公司、各部门的工作业绩做出综合评价，形成衡量经理人业绩的档案。再进一步就是通过考核发现公司经营管理中存在的主要问题，提出业绩改进的具体方向。
正是这种考核导向，经常导致以下问题的出现：
（1） 短期经营和利润操纵行为：由于指标设置的导向性，通过争取集团给予子公司更多的投资额度，盲目扩大销售网点和市场促销力度，加大新生产能力在建项目的投资，削价争取更大的销售份额，但与之伴随的资本负债风险、经营成本扩大、净利润下降等问题却无人负责。通过计提回拨项目、摊销项目的会计账务处理，操纵任期内的利润调整，也能达到业绩提升的目的，但这些短期经营和利润操纵行为对企业集团的长期发展将造成不利的影响，并很容易形成风气，上行下效。
（2） “前人栽树，后人乘凉”的抱怨：市场竞争决定了企业的经营管理总有一些需要提前投资，后期收益的项目，如房地产业的土地储备、港口业码头布局的完善、金融业新兴金融衍生品的研发、人力资源的培训和干部储备等，这些当期的投资不仅影响企业的即期利润，而且收益期难以估算。如企业集团单纯考核财务指标，则愿意做长远经营考虑的子公司管理层将少之又少。
（3） 由于行业景气、市场周波、宏观调控带来考核指标值设置的不严谨：传统目标管理下的指标值设定具有一定的“刚性”，在缺乏细致战略分析和企业内外部资源盘整的背景下，对行业景气的预测、对市场周期性波动的估计和对宏观调控政策的研究都无专门人员和机构执行，指标值的设定一般采取简单加成或指数平滑法调整，很难真实反映出企业集团对市场的判断，必然在执行过程中要频繁调整。
（4） 业绩合同签署中的讨价还价：业绩合同的签署在企业集团母子公司间已成为每年业绩考核的惯例。由于母子公司间天然的信息不对称，子公司更贴近市场、更熟悉所属行业，更掌握经营过程的细节，因此企业集团得到的业绩合同指标永远是最保守的估测，业绩考核的结果也就变成子公司分享发展成果的一次“博弈”。
（5） 经营风险与战略风险无人负责：有息负债的财务压力、长期经营行为欠缺的子公司经营环境、账务调整下的利润操纵等等，共同决定了没有任何子公司能对这些企业集团的总体经营风险和战略执行风险负责。
那么，就有必要重新审视业绩管理在企业集团中应处于什么样的位置。
图1是笔者提出的“绩效金三角”模型。可以形象地刻画业绩管理在企业集团管理体系中所处的位置。
为保证企业可持续发展，三个因素至关重要：战略目标与规划、组织架构与业务流程、业绩管理体系的建设。
在对市场环境、行业发展环境变动趋势研究分析的基础上，综合分析行业竞争因素、盘整企业商业模式和内部资源，能够形成企业的战略洞察力。这种洞察力是形成企业中短期战略目标、制订3～5年战略规划的基础，可以直接决定企业外部竞争的有效性：看的更高，就能走得更远。
在战略规划的指导下，梳理企业的内部组织架构、管理制度体系，拟定投融资计划，确定生产管理、HR管理、财务控制和市场营销活动的基本业务流程，从而形成了企业的内部业务运作体系，可以确保企业内部竞争的有效性：在战略规划的指引下，寻求差异化发展，创造独特的核心竞争力，建立保持长远发展的核心能力资产和高绩效企业文化。
在以上思想的指导下，对财务指标和非财务指标进行均衡考核，使业绩管理的导向正确影响下属各子公司的经营管理行为。在确保战略贯彻的业绩管理原则下，对与绩效结合的薪酬机制合理调整，建立内部基于业绩的职务晋升机制，加强知识管理和学习型组织建设，可以确保企业在市场竞争中的安全性：稳定推进战略规划的滚动实施，不断通过业绩分析，寻求业绩改进的着力点，并反馈至战略规划的调整中，确保消除经营管理风险和战略失控风险。
二、不同管控模式企业集团的业绩管理方式选择
麦肯锡咨询公司曾总结了企业集团母公司的三大首要任务：
（1）集团公司和投资组合领导。培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资实现增值，并创造共享的价值观；
（2）企业单位业绩的提升。给企业单位制定雄心勃勃但又切实可行的目标，并密切监督目标的实现；
（3）集团资源的利用。挖掘企业单位单独经营时无法实现的经济潜力。
按照既定的战略规划，制定子公司的战略目标，辅助其构建不断提高经营业绩的管理体系，并对业绩管理的过程进行适度监控，是所有企业集团面临的重要课题。
业绩管理作为企业管理控制手段，主要目的是实现企业的管理控制意图。因而在企业集团中，它的选择主要受企业集团母子公司管控模式的影响。
当然，不同类型的企业集团，对业绩管理体系有着不同的要求，这主要取决于企业集团的性质。不同类型的企业集团由于其管控机制的不同，直接影响其业绩管理的着眼点、需要业绩考评的主要内容以及在考评过程中使用的主要工具和方法。
企业集团在发展过程中逐渐演化出以下三种主要管控模式：
（1）财务控制型：母公司将主要注意力集中在财务管理和经营业绩评价上。通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监督和管理。母公司主要关注子公司的盈利和自身的投资回报率等现实收益，对子公司的生产经营过程基本不进行任何干涉，主要适用于以投资为主要运作模式，非核心多元化的企业集团，如新加坡的淡马锡集团。
（2）战略控制型：母公司除了在资产、财务领域对子公司进行严格监管外，还从战略导向上对子公司进行指导，如子公司的战略发展规划、投融资行为、全面预算划拨、企业绩效管理、统一的研发项目、在建管理、统一的人事政策等。主要适用于投资公司、控股公司，母公司对子公司的监管主要通过各种形式的年度报告和季度报告来实现，如香港华润集团。
（3）经营控制性：经常对下属企业的同类管理领域进行组织协调和集中化管理，充分发挥母公司作为“集团资源总调度”角色的作用，在企业集团内部上马统一的行政办公、财务信息管理系统，在知识共享、技术研发和管理创新上发挥集团总部的集中处理优势。既适合业务单一、区域分布广泛的产业集团（子公司多以分公司形式出现），也适合以业务分布为核心多元化的企业集团，如中国电信、中石化集团等。
从业绩管理的推行方式上看，三种企业集团主要存在以下不同（见表1）：
表1显示了三类企业集团在业绩管理平台的选择、主要考核方式、对管理层评价、战略制定、经营计划、财务控制、业绩指标选择和业绩循环上的主要不同点。表中采用的是业绩考核体系较为规范的企业集团的主要做法。
管控方式的不同，决定了业绩管理工具的不同，但业绩管理平台本身却并无优劣之分。新加坡淡马锡（TEMASEK）公司一直采取财务监控平台监控下属子公司，采用EVA方法评价下属子公司的经营业绩；华润集团采用“6S”体系，以BSC为核心构筑一体化的战略管理平台；中国烟草的某些省级公司以实时数据采集和业绩分析为基础，构建自身的过程业绩管理系统。它们都分别在各自领域构筑了独特的竞争优势。
三、如何看待新的业绩管理平台
据普华永道2004年一份针对中国企业绩效管理实施现状的调查报告分析，MBO和以KPI考核为核心的MBO已经成为国内80%以上企业进行业绩管理的首要工具。MBO对中国企业业绩管理领域的影响可见一斑。
在国资委新的综合业绩评价原则下，中央企业从“目标”管理要逐步转向“价值”管理和“战略”管理，EVA（经济附加值）是价值管理的突破点，BSC是战略管理的利器。响应国资委系统综合业绩评价，需要对这两种业绩管理平台的优劣有个清晰的判断。
1.面向价值创造的EVA考核体系
Stern与Stewart创立的EVA方法，通过资本加权成本占用的剔除，调整税后净利润，能够很好地解决传统ROA、ROE指标忽略资本成本的问题，可真实反映公司的价值创造能力。
EVA理念简单，但在账务调整上琐细复杂，并带有一定的管理意图在内。一般采用EVA价值管理导向的业绩考核由以下四个部分组成：业绩考核（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset），简称为4M体系，4M体系自成一体。
EVA考核可以通过对企业集团的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户群、公司各部门的价值创造衡量，明晰公司内部价值创造的真实情况，通过整个行业与国内外同行的价值创造情况进行对比分析，可以清楚公司的优势与劣势，制定正确的价值创造战略。
建立在EVA基础上的业绩考核体系，导向明确、简捷实用，可以清晰衡量不同资本占用情况下各个利润中心的价值创造情况，避免了通过增加固定资产或流动资产实现销售和利润的操纵行为，减少了忽略长期投资的行为，规范了投资决策机制，促使资产使用效率的提高。同时，由于EVA可对比性明显，可以更清晰地进行目标分析，寻找业绩改进的关键驱动因素。
但使用EVA考核和传统财务指标考核有着共同的问题：忽略非财务指标的引入，只能实施后馈控制。财务指标只能促进公司有形资产部分的增值，非财务指标则决定了企业的学习创新能力、业务流程完善程度、客户服务水平和响应速度等核心竞争力形成过程中的无形资产增长。同时，由于EVA是综合财务指标，必须等到考核期结束后，经过复杂的账务调整才能计算得出，不利于企业加强过程控制的及时性，也正是这种综合指标特性，决定了业绩改进方向寻找上的复杂。
2.面向战略管理的BSC考核体系
罗伯特。卡普兰和戴维。诺顿提出的BSC体系，历经BSC卡片、战略中心型组织、战略地图三个重要发展阶段，三位一体地解决了战略贯彻中的因果关系循环，充分体现出对企业业绩创造全过程的关注，目前在业绩管理领域的使用已经日臻完善。
BSC以战略规划为出发点，将客户满意、业务流程、学习创新方面的指标衡量作为财务指标的补充，也是力图消除短期利润操纵的行为，促使企业按照战略规划的思路去谋求业绩的稳步增长，而不是偏废于短期财务利润的增长。
在操作流程上，BSC体系的建立首先是管理理念的重要变革，高层管理人员的推动对BSC的顺利实施至关重要：只有较为深入地认同BSC理念，才能在建设战略中心型组织的过程中不至于迷失方向。战略地图的清晰绘制对多元化的中央企业集团来说，可谓工程浩大，从企业的战略目标制定到子公司具体业绩指标的选取，并建立彼此合乎经营逻辑的关联，需要投入大量的人力和时间。具体到公司、部门、岗位的指标选择、权重赋值、指标值确定，已经不仅是耗时的问题，还需要采用多元统计分析、线形回归、专家小组意见等专业性方法。
不正确实施BSC的企业也很多，多数是对BSC的理念没有完全吃透。有人据此把BSC的框架说成四个箩筐（Four Buckets with Smorgasbord）。很多企业，在使用BSC的过程中，首先没有科学细致的战略规划过程，其次没有对四类指标的逻辑关系加以重视，把原有的成型指标（业务流程没有很好梳理的公司尤甚）直接分类装进这四个箩筐中，BSC又有重蹈覆辙的危险。
BSC不是包罗万象、放之四海而皆准的标准化工具，它并不能自动识别哪些业务领域、哪些驱动指标会对企业的财务业绩产生积极贡献，因而在对指标的选择上，还需要公司各级管理人员依据战略、公司竞争态势和内外部环境进行科学甄别。
如果说要慎重考虑财务指标的使用，那么非财务指标由于已经具备了一定的权重（不少企业内部已经远高于财务指标的份量），其使用上应该更为慎重。没有逻辑关系或逻辑关系不强的指标，在筛选的过程中能不能进入业绩主管机构的视野已经直接决定了BSC推行是否成功的关键。
在非财务指标的选取上，需要按照公司战略计划中的相关假设和BSC的逻辑结构，建立非财务指标与财务指标之间的逻辑对应关系，确保各主要管理层对导致企业成功的关键因素达成共识，对因果关系的检验可以在战略地图的绘制中建模验证，对同一项财务结果达成所需的关键非财务指标上，要尽可能多做假设，并在企业的历史经营数据中寻求答案，在一线关键岗位人员的调研中寻求答案。对于非财务指标的目标值选取要合理，并选择合适的评估方式，例如“客户满意度100%”这样笼统而不负责的提法应力图避免。
EVA和BSC的使用中突出的问题都是在导入的环节中，如何选取适当的方法。对战略目标、子公司利润中心战略、各职能部门战略的持续研讨和沟通是确保导入新型业绩管理平台的关键所在。美孚石油在1997年构建的BSC管理体系中就通过编制人手一册的宣传手册，确保每个运输司机都能清晰掌握自身的工作对美孚加油站运营效率提升的意义，同时建立公司、部门、岗位三个层面业绩考核结果与浮动薪酬挂钩的制度也是确保BSC顺利推广的一个重要因素。
EVA与BSC也存在进一步融合的可能：由于BSC的财务指标层考核指标选取可以将ROE、ROA指标替换为EVA，不过这将牺牲过程管理的及时性。
在导入上述业绩管理平台的时候，需要建立一套高效的过程绩效监控系统，对项目的实施至关重要。传统财务报表呈现的结果通常会耗费管理者较多的时间用于消化和分析。基于BI（商业智能）机制的过程业绩指标分析系统，可以通过关联指标的OLAP分析、自建财务模型的分析，及时掌握企业业绩的异常变动，从中发掘市场变化的信号，并提出针对性的战略方案部署。
