任何一家企业，小到街边的一个报摊，大到像沃尔玛这样的五百强巨头，离开信息就无法生存。当企业发展到一定规模的时候，常常会碰到这样的情况。每个部门有自己的数据来源，部门间的信息无法互相验证，甚至互相矛盾。总经理往往要求公司信息系统能够整合，数据能够互相验证。于是，信息系统的整合就成了企业经常遇到的一个问题。本文从孤立系统产生的原因，信息系统整合的必要性、可行性和具体策略，讨论企业信息系统整合这一问题。
系统孤立产生的原因
1.企业发展的过程决定了系统的发展是循序渐进的
企业初创始时对信息系统的要求一般比较低，而且常常没有足够的资金投入到信息系统，其对于信息的需求随着企业的发展而发生变化。所以，希望企业在初创时就有一个很清晰的战略，知道需要什么样的信息系统，把信息系统全部建立起来的想法完全是乌托邦，几乎没有实现的可能。即使是跨国公司在中国的新投资，信息系统的投资也是循序渐进的，也是有了业务上的需求后才会找到解决方案，然后再考虑投资。所以，孤立系统是企业信息系统的常态，是我们必须面对的现实。
2.企业信息系统本身决定了孤立系统是不可避免的
离开了业务需求，信息系统本身就毫无价值可言。根据系统的目的、用户对象和数据来源，可以对系统做一些分类：
（1）以操作为目的的系统：财务记账系统、进销存系统、考勤系统、计划系统等。这类系统的主要用户是企业的操作人员，目的是记录企业的基本数据、排出计划等。
（2）以分析为目的的系统：提供报表，供决策使用。主要是集团内部的报表系统、仪表板、BI 之类的分析系统。
根据数据的主要来源，则可以将系统分为主要来自内部的系统和主要来自外部的系统。最典型的主要来自外部的系统有关键客户系统 （CRM）。最典型的主要来自内部的系统有财务系统。用表格形式可以表述如表1.
表1 企业信息系统的分类
| 操作 | 分析 | |
| 外部 | 银行电子支付 税务申报系统， EDI |
关键客户系统（CRM） 市场调查报告 |
| 内部 | 财务系统，进销存， 生产计划，考勤，工资计算 |
集团报告， BI 仪表板，数据仓库 |
这些系统所服务的对象、存在的目的、需求产生的时间都是不同的，在市场上也很少能够找到供应商提供一个整体解决方案。即便公司的资金实力雄厚，也不可能把所有的系统一步到位地建立起来，得到一个一劳永逸的解决方案。而希望在企业初创阶段就把所有信息需求都搞清楚，发展出一个长期有效的企业信息系统实施战略以及整体规划也是不现实的。
信息系统整合的必要性
首先，我们应该考虑的不是怎样整合企业信息系统，而是考虑这是不是一个问题，系统整合真的有必要吗？
信息系统整合的基本目的一般有如下两个：
（1）基本数据共享：减少数据录入时间和差错。实现数据口径一致。
（2）信息共享：同一信息可以提供给不同的部门，减少重复劳动和重复投资。
如果部门间没有以上两个基本需求，则信息系统整合带来的好处就非常有限了。所以，并非所有的整合都是必需的。比如，如果财务系统和进销存系统是两个分开的系统，那么财务人员就需要手工计算很多存货信息、开票信息，并重新记录。如果因为种种原因，这两个系统是分离的，则整合不仅是必要的而且是非常紧急的。但是，如果集团需要报告一些关键信息，而这些信息很容易从一个或几个信息系统里取得，那么试图把集团报告系统和其他系统整合在一起就没有很大必要。
从另一方面说，整合的需求也不是非黑即白。极端的两头可能是完全没有整合需求和必须整合，当中是个灰色地带。根据企业性质的不同以及企业不同的发展阶段，整合的需求也是不同的。比如，CRM的主要内容是客户信息，主要使用对象可能是市场营销人员，CRM 和财务系统的整合需求一般不是特别强烈。然而，如果这个CRM 系统不仅记录客户基本信息以及一般的销售信息，而且需要知道公司在某个客户上的投入，则CRM 和财务信息的整合需求就增强了。
关于信息系统整合，比较少论及的一点是信息和权力的问题。我们常常说知识就是力量（Knowledge is Power）。Knowledge其实也可以解释为知道，Power 解释为权力。Knowing is Power也可以写成Information is Power.在信息系统整合过程中无可避免地会碰到信息共享和权力的问题。如果不能深刻理解企业信息与部门权力和利益之间的关系，信息整合不但可能是无效的，而且也可能是有害的，或者是高成本的。
企业信息系统整合的可能性
首先，必须看到信息系统的发展确实是循着从分散走向整合的路径。其中最明显的就是ERP的发展。国内的用友、金蝶等系统，最初是以财务系统起家，为众多企业所用。逐渐地，我们看到这些厂商开始注重存货系统、财务系统与生产管理系统的集成。ERP 的发展道路实际上就是系统整合的一个最好的例子。所以整合是可能的，只是取决于整合的程度要求而已。
信息系统整合的具体策略
企业信息系统整合的策略大致可以分成两种，一是大规模研究企业信息系统现状，制定中长期信息系统策略，系统整合将是该策略中的重要组成部分。二是当有信息共享需求的时候就开始做相应的整合工作，解决新发现的问题。
上述这两种策略都是有其自身的好处和问题的。
策略一是顾问们最喜欢谈论的。所有的分析都很有逻辑，结论也很清晰。问题在于其本身的成本和结论的时效性。大规模研究的成本较高，关键在于今天得出的结论充其量能够满足今天的需求。在市场瞬息万变的今天，信息系统的需求也会发生很大的变化。这样的情况完全有可能发生：项目做着做着就发觉没有用处，结果是资源被浪费，信息管理部门的信誉也受到很大影响，话语权逐渐丧失。
策略二的成本比较低，一般可以满足目前的需求。问题在于信息管理部门往往忙于应付，今天有了需求，满足了，明天又会出现新的需求。其总成本可能相当高。
笔者认为比较好的做法可能是将两者结合起来，对于信息系统整合建立一个中期的规划，从整个企业的角度看信息需求和数据共享，并同时解决一个个单独冒出来的问题。具体的做法如下：
1.分析企业各个部门的信息需求以及现存信息系统（分短期和中期，雪中送炭的信息和锦上添花的信息）
需要各个部门考虑目前有哪些信息需求？在不远的将来会有哪些信息需求？我们目前有哪些信息系统？哪些信息需求已经通过现有的系统得到实现？哪些信息需求尚未得到满足？哪些部门可能会有我们需要的信息？应该怎样实现本部门的信息需求？
2.信息来源和共享信息的分析
将所有部门的信息需求以及所能够提供的信息汇总，制定一个信息需求和提供的交叉表（见表2）。通过交叉表可以判断信息整合的需求和共享的可能。
3.系统整合的需求
从上述交叉表我们基本可以判断数据的来源、加工以及分发的过程。从中我们可以发现很多重复工作以及缺失工作。理论上讲，企业数据不得发生冗余。一个数据只有一个来源，不能够有多个来源。
4.系统整合的策略：
系统整合的原则非常简单：去除冗余数据，去除一个数据的多个来源。
一般而言，系统整合有两种方法。一是用新的系统替代以前的一个或几个系统。比如，现在就很少看到企业用单独的财务系统和进销存系统。如果有这样的情况，一般企业会实施ERP来替代财务和进销存系统。显而易见的好处就是财务不需要手工计算销售、采购、存货。在手工环境下，制造型企业一般需要多个成本会计，如果实施了ERP后，一般只需要一个成本会计就足以应付日常的成本核算工作了。
第二种方法则是在系统间建立有机联系，就是所谓的系统接口（interface）。这主要是由于不存在包罗万象的系统。即使有的系统包含了很多功能，但是市面上有其他软件可以提供更好的功能。为了系统整合，牺牲部分功能不见得是一件划算的事情。比如，在实施 ERP的过程中，有的企业会放弃ERP 的人力资源模块，因为市面上有更好的系统可以提供更好的人力资源服务。在这种情况下就需要分析利弊。根据需要共享的数据，由信息资源部门开发出数据接口。比如，ERP中有销售数据，但是企业又需要为客户开具增值税发票。如果企业业务量比较大的话，一般会考虑开发数据接口，从ERP 里下载数据，上传到金税系统和开票系统。又比如大型企业往往会实施电子银行或网上银行，这往往需要下载ERP里应付账款模块中的到期应付款数据，然后上传到支付系统进行支付。
系统接口功能对于分析系统尤其重要。以操作为主要目的的系统往往也带有分析功能，但是其分析功能往往不够强大。而分析系统涵盖的企业数据往往也不是单一系统能够提供的。这就需要分析系统通过数据接口到各个操作系统中抽取数据，进行分析。
5.成本效益分析
成本往往看得很清楚，就是系统本身的费用、实施的费用，以及内部人员的投入。效益则有两块，看得见的是减少的人力资源和个人减少的工作量。看不见的可能是数据的准确性。计算效益可以用每个人减少的工作时间和减少的人数，并根据工资算出每年减少的费用。至于因为数据更加准确带来的其他效益一般不容易计算，但是一定要把这一块也考虑在其中。
信息系统整合的实施中必须时刻注意的几个问题
每个企业有其独特的DNA，处于不同的发展阶段和不同的行业，对信息系统的要求以及整合的要求都是不同的。系统整合之初和实施过程中必须时刻考虑以下几个方面：
1.现实主义的态度
没有完美的整合。在很多情况下为了实现20%的功能花去了80%的精力和金钱是不值得的。完美主义是行不通的。
2.信息系统和企业文化
企业文化会影响系统整合需求。系统整合反过来也会影响企业文化。在一个拥有愿意共享企业文化的企业中，信息系统的整合会比较容易，也比较受欢迎。在一个各自为政的企业文化中，信息系统的整合往往会遇到很大阻力，整合本身可能就是一次破冰之旅。如果整合实施成功，由于制度的关系，企业文化也会逐渐改变。
3.信息系统和企业的战略
整合之前必须问自己，企业战略是什么？你是靠创新来竞争还是靠削减成本来竞争？你是用所谓的红海战略还是蓝海战略？所有这一切都会决定什么是你的核心系统。整合必须注重你的核心系统和核心数据。这里必须指出的是，不管你的战略是什么，ERP一定是你的核心系统之一，因为ERP是像样的企业管理的基础。
4.信息系统和企业的结构
必须考虑企业的结构和规模以及部门和部门之间的沟通方式。你是一个集权的企业还是一个权力分散的企业？是以产品线为导向的管理还是以地域为导向的管理？信息系统整合不考虑这些问题是完全不行的。
5.信息系统与企业的制度和系统
必须考虑企业目前实施的各种制度和系统，比如ISO和工作流程。这些工作流程往往决定了信息系统的需求。然而信息系统本身也反过来影响这些流程。有时候简单地修改流程比更改系统、整合系统更加事半功倍。
6.信息系统和企业员工
员工多少、员工的整体素质也决定了信息系统的整合要求。一个很小的公司可能不需要很大的系统，分散的系统也可以维持，只要随口问一下就可以了。可是如果企业规模比较大，员工数目增多到50个以上，系统的整合可能就是必要的。
7.信息系统与企业管理风格
企业管理风格对信息系统的整合有很大的影响。有的总经理喜欢用数字管理，喜欢事必躬亲，其对整合的要求就会比较高，整合也容易得到支持。如果企业的管理风格是用数字说话，整合的要求也会比较强烈。反过来，如果系统是高度整合的，拿到数字是一件比较容易的事情，经理们也会倾向于用数字说话，对管理风格的改善也会有所帮助。
企业最高领导的管理风格对信息整合的成败也有很大的影响。有的管理者喜欢参与管理，由于系统整合往往会造成部门权力的转移，常常会遭到相关部门或明或暗的抵制。如果希望整合成功的话，最高管理者在这里必须显示出独裁的一面。没有完美无缺的项目和实施，不能因为这样或者那样的原因动摇整合的决心。
8.信息系统和组织和个人能力
组织和员工的基本素质与信息系统的整合要求密切相关。有的总经理认为，企业员工素质不行，没有ERP经验，所以不能上系统，系统也没法整合。没有比这个更错的了。系统以及整合的系统能够帮助员工更好的工作。员工素质越低，越缺乏经验就越需要整合的系统帮助其工作。而整合的系统也可以提高员工规范工作的水平。
总而言之，企业信息系统整合是企业发展的必经之路。但是具体整合到什么程度则需要根据企业自身的状况决定。没有放之四海而皆准的标准，也没有一个百试百灵的万灵药，需要仔细的研究、慎密的计划、坚定的决心和克服障碍的勇气。
