百思买这个生于美国的家电连锁大佬进入中国后，便表示要执行现货现款的采购制度，向行业潜规则发出了挑战006年4月，全球最大的家电业连锁企业百思买在中国的第一家门店落户上海徐家汇。但是，这个巨无霸在中国的发展却远没有在美国那么顺风顺水。一年多以后，这个世界家电零售大鳄在中国仍只有一家店。
百思买在美国和加拿大经营着900家商店，2005年，其销售总额为308亿美元。国内家电连锁企业三雄（国美、苏宁、大中）的销售额加在一起，也难望其项背。然而，这个全球最大的家电连锁企业进入中国却步履维艰。
开店、收购乏善可陈
2007年4月20日，百思买发生人事地震，高级副总裁、中国区主席兼总经理吕维民被免去了“中国区总经理”头衔，来自加拿大的雷蒙德。杨被任命为百思买亚洲区总裁兼首席运营官。这也印证了一直以来盛传的美国总部对百思买在华业务不满的传言。
人事变动无疑与百思买在中国市场业绩平平有关。甚至有人认为，这是百思买撤出中国市场的前奏。
百思买撤出中国或许并不现实，但其业务进展缓慢却是事实。作为全球最大的家电连锁零售商，百思买在北美市场拥有近千家分店，每年新开店铺约为75家。反观其进入中国市场的步伐，却显得异常缓慢。
2003年，百思买在上海开设了第一个采购中心，但并没有直接开店。当时，百思买原计划进驻北京开设门店，但因嫌对方要价太高，店面最终花落国美。待徐家汇百思买门店开张，时间已经过去了三年。近几年来，中国房地产价格不断攀升，开店成本和收购门槛逐年提高，这使得百思买为自己的迟疑付出了高昂代价。
在开店速度缓慢的情况下，百思买开始扛起并购大旗。2006年5月12日，百思买与国内家电连锁企业中排名第四的南京五星电器正式达成协议，由百思买投资1.8亿美元收购五星电器56%股权。五星电器2005年营业额近7亿美元。与百思买联姻后，五星电器明确表示，计划用3？5年的时间，在中国市场发展800？1000家门店。
不过，五星电器并非全国性品牌，门店数量有限，因此，百思买收购五星后，对中国家电连锁业的影响并不大。百思买收购五星电器已一年有余，合资后的企业如何真正融合为一个整体，进行高效运作，以及五星未来的走向、经营模式如何，等等，目前并不明朗。
实力难与国内巨头抗衡
五星电器董事长、总裁汪建国曾放过狠话：“五星3？5年将新建800？1000家门店，竞争者们所熟悉的一系列家电销售旧习、潜规则都会被打破，并被百思买－五星树立的新标尺所取代。”
有业内人士分析，“百思买的习惯是参股对方一定要实现控股。它也很想与国美合作，但黄光裕做事也一定要控股，所以，双方没有谈拢。”有人分析，这是百思买将橄榄枝抛给了五星电器的原因。百思买收购五星电器56%股份以来，五星一直被其视为打入中国市场的重要通道。有消息称，百思买正谋求100%全资控股五星电器，并已开始与汪建国展开谈判。
在百思买入股五星后这一年时间里，五星和百思买一直是各自经营、独立核算。尽管百思买和五星高层均表示，不存在百思买百分百控制的问题，但有业内人士认为，百思买此时否认只是外交辞令。一直发展不太顺利的百思买，已不满足于只是以战略投资者的身份出现，欲通过100%控股方式夺取更多话语权和经营权。
但是，无论是五星电器还是百思买，自有门店数量在过去一年里都没有明显增加。有内部人士透露，五星电器相比以前已经大大放缓了发展速度。根据计划，2008年，百思买将增开20？23家五星电器门店，这与同行苏宁、国美每年上百家的开店速度比起来，显然是小巫见大巫。
家电业专家陆刃波表示：“百思买现款现货的方式将有效改善和供应商之间的关系，加大对供应商的吸引力。这种经营理念对中国家电零售市场现有运营模式构成了一定冲击。不过，百思买目前尚无法对中国本土家电零售商构成威胁。百思买要形成一定的门店规模，起码需要3？5年时间。”
由于经营理念不同，百思买和五星在合作过程中必定会有烦恼。百思买国际业务负责人表示：“判断一家企业在一个市场中的好坏，不是通过财务报表、门店数量体现的，而是要由广大顾客的需求、员工体现的价值来表现。”但是，从百思买在中国业务开展缓慢的事实来看，这种辩白显得多少有些无力。
对于百思买而言，进入中国市场已经付出了时间的代价。对此，苏宁电器董事长张近东表示：“百思买虽然是全球家电连锁老大，但我相信它在华开店后，绝对做不过有着16年中国市场经验的苏宁。”国美电器董事长黄光裕也曾表示：“在商场上，不是朋友就是竞争对手，但是我认为，到目前为止，百思买还做不到让我们调整商业策略来应对，那样是浪费子弹。它还不是我们真正的对手。”
百思买高层表示：“一旦百思买确认目前在中国的业务模式有六七成把握，将是大规模扩张的开始。”或许，我们还没有看到百思买真正的实力。
适应还是打破行业潜规则
从零售业来看，家乐福适应了中国的“土壤”，在经营模式上已经基本本土化，收获颇丰，沃尔玛沿袭在美模式，却表现平平。摆在百思买面前的选择异常艰难，是选择适应中国家电连锁业的游戏规则，还是打破这个框框，照搬其在北美的成功模式？
中国家电连锁业的生存链条相比国外有很大差异。在已有的渠道链条中，国美、苏宁等家电连锁商拥有驾驭行业的话语权和控制权，并以此快速扩张，拥有数量众多的连锁网络。因为拥有庞大的出货量，这些连锁企业在竞争中处于绝对强势。
百思买这个生于美国的家电连锁大佬进入中国后便抛出了重磅炸弹，表示要执行现货现款的采购制度，向国内的行业潜规则发出了挑战。这对于供应商来说是个好消息，可以打破原有的家电连锁经营格局。从这个角度上看，百思买的进入无疑给中国家电连锁业发展带来了积极作用。
在美国，以客户为中心是百思买发展的根本。除此之外，百思买传授给五星电器的另一个重要经验，就是如何对待上游供应商。百思买上海徐家汇店是美国模式的样板。它不收通道费，不向上游供应商要账期，场内不设厂家促销员，商品按品类摆放，这些做法都与现有的中国家电销售模式大相径庭。业内人士认为，百思买找到一个适合中国又不跟风的经营模式后，再进行大举扩张会更加具有威力。
不过，百思买的做法在中国市场却叫好不叫座，这从其至今发展缓慢便可见端倪。在美国模式难以奏效后，百思买也在悄悄尝试改变。曾有段时间，被指价格优势不足的百思买推出不少低价促销商品。其中，一款诺基亚手机售价由于低于供应商限价，从2007年年初就处于“缺货”状态。业界传言称，这主要是诺基亚已对其进行“断货制裁”。这是百思买改变中国家电零售潜规则的第一次实战，但结果却并不理想。业内分析，百思买也想利用全球采购，形成自己的价格优势，从而挑战中国家电零售商无法自行定价、只能依靠厂家“返利”获取利润的潜规则。但事实上，全球采购价受当地供应商价格体系的限制，渠道商很难自行决定商品售价。
对于百思买来说，采购方对供应商执行现款现货，并不是什么新规则，而是注重商誉的欧美市场一直以来的商业传统。百思买将这种交易规则移植于中国市场，效果如何，还有待考验。
