提升现金生产力

——访华夏银行公司业务部副总经理刘琇臣

　　考查我国一些上市公司2007年半年报的“三高”现状，可见现金管理提升公司业绩的巨大空间；同样，通过上市商业银行的相关指标，银行业市场竞争之激烈也得到充分展示。因此，华夏银行推出“现金新干线”，既提升了企业集团的现金生产力，也同时在提升着自身的核心竞争力。

　　由于种种原因，目前中国一些企业集团存在“集而不团”的问题。反映在现金管理方面，便是现金缺乏整合、资源浪费，具体表现如高现金、高贷款与高财务费用的“三高”现象。

　　不过，对此问题，华夏银行公司业务部副总经理刘琇臣却是报着乐观态度。

　　现金阻力PK现金生产力刘琇臣认为，一些集团公司的确存在现金管理效率等问题。但是，随着行业内竞争的加剧以及提升内在竞争力的诉求，集团内部成员慢慢会意识到整体利益大于局部，所以，财务集中管理的方向是确定的。

　　一些企业现金管理效率的缺乏，恰恰说明现金管理服务在中国具有广阔的市场空间。在这一背景下，华夏银行于2007年6月初推出了“七合一”的公司现金管理产品——“现金新干线”，具体包括集算、集付、E商、速汇、直联、透支和银关七大模块。

　　刘琇臣向《新理财》介绍说，曾经见过一个集团下属的两家子公司，一个穷一个富，一个迫于资金压力而去高息贷款，另一个却由于资金闲置而低息存款。如此，若该集团公司能够充分整合，可大大降低资金成本，增加收益。

　　其实，通过考查我国上市公司的情况，便能看到这种现金管理提升公司业绩的巨大空间。表1是我们统计一些A股上市公司2007年半年报货币资金、长短期借款、财务费用以及净利润等情况。其中的筛选标准有二，一是财务费用过亿元；二是“货币资金+交易性金融资产”/“短期借款+长期借款+应付债券”的比率在50%与150%的区间之内。第一项标准用来衡量集团企业财务费用水平；第二项标准考查货币资金与有息负债的比值，衡量高现金与高借款并存的程度。

表1  一些A股上市公司2007年半年报相关指标情况表

（亿元，%）

　　资源来源：WIND资讯。

　　“我们提供现金管理服务的一个主要理念，就是提高企业现金生产力，将三高变三低。”刘琇臣向《新理财》表示。不过，刘琇臣也同时指出，鉴于在我国现金管理推广时间不长，所以，企业提升自身现金生产力需要有一个过程，需要银行与企业集团共同努力。

　　厚积薄发

　　其实，华夏银行推出“现金新干线”并非一日之功，而是经过数年相关产品与服务积累而成。

　　据刘琇臣介绍，华夏银行自2006年底开始酝酿整合品牌，现金新干线的闪亮登场，是源于对客户——企业的两方面理解。

　　一方面，现金管理是企业管理的重要方面。有一个形象的比喻：现金之于企业，如同血液之于人体。刘琇臣认为，安然事件便是发端于公司现金流的断裂，所以，如何管控现金，进而提高现金生产力，便成为企业管理中非常重要的环节。而华夏银行“现金新干线”现金管理品牌的整合，正是本着“以客户为中心，以市场为导向”的原则，抓住公司管理的关键点——现金流，从此领域去研究与整合，解决客户最关键的问题。

　　另一方面，刘琇臣认为，目前企业的竞争形势是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，速度的快慢对于企业经营成功至关重要，所以“现金新干线”以“快速”为核心理念，分为七大快线。

　　当然，刘琇臣强调，过去的服务是散落且程度不同的，现在“现金新干线”是整合起来，为客户提供全面的服务；整合过程中，既有对原有功能的完善，也有新增加的服务内容，所以，其不同于简单的合并。

　　服务无止境。

　　刘琇臣指出，将来还计划推出其他快线，因为企业的需求在变化，华夏银行提供的服务也要与时俱进。

　　比如，对于同一企业集团，在不同银行都有服务需求，企业整体需要整体的服务，这时，便需要有一家银行对整个现金流实施监控。刘琇臣介绍说，目前，对于企业的这种整体服务需求，在国内尚无法提供，因为尽管在技术上没有障碍，但却存在管理体制、理念等方面的约束。相比较而言，国外有信息传递标准，可以实现类似服务。

　　竞争优势

　　事物总有两面，但却不总是简单的正负。

　　当通过“现金新干线”为客户创造价值、提高企业现金生产力的同时，华夏银行自身的核心竞争力也在同时提升。

　　华夏银行股份有限公司前身为华夏银行，系经中国人民银行批准，于1992年由首钢总公司独资组建成立的全国性商业银行。1996年，中国人民银行批准华夏银行以发起方式改制变更为股份有限公司。2003年，经中国证劵监督管理委员会批准，华夏银行向社会公众公开发行人民币普通股股票（A股）10亿股，股票在上海证券交易所上市交易，股票代码600015.根据2007年半年度报告，2007 年上半年，华夏银行实现营业收入65亿元，比上年同期增长44.24％；实现营业利润 18亿元，比上年同期增长 39.47％；实现利润总额17亿元，比上年同期增长49.95％；实现净利润10亿元，比上年同期增长 35.51％。

　　尽管营业收入与利润同比都有较大幅度的增长，但华夏银行的危机意识仍然强烈。

　　华夏银行半年度报告“经营中的问题与困难”部分包括四方面内容，其中之一是“银行业的市场竞争更趋激烈，传统价格竞争、规模竞争将逐步让位于资本竞争、技术竞争、品牌竞争和人才竞争。国内银行纷纷开展金融创新，打造自身的核心竞争力，寻求发展出路。”通过考查A股上市商业银行2007年中报的相关指标情况（表2），我们便可以在一定程度上体会这种银行业市场竞争之激烈。

表2  A股上市银行2007年中报相关指标情况

（万元，%）

　　资源来源：WIND资讯。

　　同时，华夏银行在半年度报告中也对下半年经营情况进行了展望，其中的第一项措施是“坚持以客户为中心推动发展方式的转变。以产品和综合服务方案为手段，加强综合营销，在服务客户过程中加快中间业务发展。”综合上述披露，我们认为，2007年6月初推出的“现金新干线”，正是华夏银行“开展金融创新，打造自身核心竞争力”题中应有的重要之义；同时，“现金新干线”也是“以客户为中心推动发展方式的转变”中极为重要的一种转变。

　　独具特色

　　现金管理服务起始于国外，比如花旗银行、汇丰银行等国外银行都有相关的对公产品。同时，国内银行也有类似服务，如招商银行的“点金理财”、浦发银行的“浦发创富”以及民生银行的“民生财富-企业财务革新计划”等。

　　据刘琇臣介绍，《欧洲货币》、《亚洲货币》等杂志每年都有中国区、亚洲区与全球范围内的最佳银行评选，其中一项便是“最佳现金管理银行”。这说明，之于商业银行，现金管理服务很受重视，所有银行都要去推广与提供类似服务。

　　相比较而言，刘琇臣认为，华夏银行“现金新干线”具有三方面独特之处。

　　首先，华夏银行将现金管理服务整合成一品牌来推广，专门做出品牌，而其他商业银行可能有公司业务品牌，但是现金管理方面的专属品牌不多。华夏银行现金管理品牌的理念是“提升企业现金生产力”。

　　其次，华夏银行针对品牌进行一系列推广运作。如专门任请品牌代言人，这其中有一个筛选过程，如考虑客户范围、业界知名度、形象等方面因素。鉴于搜狐网是奥运合作者，于业界名气甚大，又可以从客户角度去表达，所以，搜狐网联席总裁兼首席财务官余楚媛女士成为华夏银行“现金新干线”的品牌代言人。同时，华夏银行也有电视等方面的广告，在时间，栏目等方面适合CFO群体特点，如对话、经济信息联播、晚间新闻、午间新闻等。

　　第三，华夏银行的“现金新干线”强调速度快、产品全、功能多、服务新，具体包括七大快线，解决并整合企业的一系列问题，大、中、小不同类型的企业都能找到适合的产品。并且，华夏银行也会不断补充新的快线。

　　进一步，刘琇臣向《新理财》具体介绍了诸多干线的一些特点。

　　比如，集算快线便体现了功能多、速度快的服务，分为60多个功能模块，可以模块化组合；同时，模块之间搭配快，能够使企业从全局角度上实时动态地掌握现金，实现快速调配与管理。

　　又如，对于集付快线，中小企业用得较多。中小企业往往财务人员少，在节约成本、提高效率等方面压力极大。中小企业往往上游供应商固定，开户行固定，只是每一笔付款的金额变化，原来，是付一次填一张单，工作量大，误差率也大。使用集付快线后，在网上与柜台均可实现付款，且是一张付款对应数笔甚至数十笔，只是金额变化。这样，一张清单给银行，一次付多笔款项，工作效率大大提高，差错率急速降低。自2006年7月推出后，至2006年底，通过“集付快线”支付的款项已达44亿元，且当时尚未进行全面宣传。至2007年8月份，通过“集付快线”行走的款项已高达892亿。

　　“实践证明，只要推出适合客户的产品，就会受欢迎。”刘琇臣又向我们介绍了“速汇快线”的一些情况。速汇快线适用于大、中、小企业，主要解决国际收付款问题，付款速度方面，慢的是3-4小时，快的仅10分钟。华夏银行天津分行曾经服务于某日资企业。该日资企业对银行要求很高，当时向其推荐许多产品。在试用“速汇快线”仅一个多月后，该日资企业便将一半以上的业务转到华夏银行。刘琇臣透露，如此快速的国际收付款，得益于技术与处理方式等方面的创新。

　　有备无患

　　任何新事物的推出与推广，都会有来自不同方面的阻力与挑战。

　　刘琇臣认为，就华夏银行的“现金新干线”而言，存在三方面挑战。一是来自银行业的竞争，需要考虑在同业中如何领先，同时要不断补充新东西以满足客户不断提出的新需求；二是从客户角度看，需要将“现金新干线”快速传递过去并获得认同，尽快让客户用起来；三是客户用了后，必然要对“现金新干线”提出新的、更高层次的需求。

　　“现金新干线”的推广也存在风险管理的问题。

　　刘琇臣介绍说，由于“现金新干线”主要针对中间业务，具有收益较高、风险较低的特点；其中，只有“透支快线”有信贷味道。

　　对于“现金新干线”的中间业务部分，刘琇臣介绍了四个层次的避险措施。

　　首先，有一套针对操作风险的内部流程与制度规定。

　　其次，进行持续的全方位培训，其中涵盖客户经理、柜台操作人员以及未来将要设置的产品经理。

　　第三，技术上大部分基于电子银行，由于经人民银行金融认证中心数字认证，所以能够保证网络安全，控制网络风险。

　　最后，来自华夏银行不同层次、不同部门的支撑。

　　至于具有信贷味道的“透支快线”，刘琇臣介绍了两种风险控制手段，一是预先核定与控制，其中包括资信评级、抵押、担保与信用评估等；二是在贷款管理过程中进行控制，如针对超期还款的情况，对透支额度进行收缩或停止。

　　刘琇臣以深圳一家贸易公司的情况来说明“透支快线”对企业的功用。因为业务交易达成于瞬间，该贸易公司在业务过程中对资金的需求是不可预见的。尽管过去有相关银行的授信，但签约等手续缓慢。使用“透支快线”后，由于随借随还，从而放大了企业的能力。

　　“对于'透支快线'，预先管理手段比其他贷款要严格。而在这过程中，则是服务客户，随时贷款，实时满足企业的资金需求。”刘琇臣强调。

　　知易行易

　　谈到“现金新干线”的实施，刘琇臣介绍说，对企业主要涉及到财务、IT两个部门；不同的快线，在企业实施的时间进度也有所不同；同时，沟通是否顺畅，是否双方需求与供应之间达成一致，以及是否需要开发接口等，也在一定程度上影响实施的速度。

　　具体而言，快的如速汇快线，可随时实施完成；又如“集付快线”，从与公司签约到银行柜台开户并开道，1-2天便已经足够。而对于“直联快线”，则需要考虑对方财务软件的情况。如果是主流软件，则1-2周便可实现；如果是个性化软件，便需要开发数据接口，需1个月左右。

　　至于“现金新干线”服务的收费，刘琇臣介绍说，主要包括两部分，一是华夏银行的服务与管理费，二是人行规定的相关费用，如汇款手续费等。对于前者，在推广时期，华夏银行将给优质企业以不同程度的优惠。

　　“我们考虑的是综合收益。”刘琇臣说。