面对中青旅连续10年的快速成长， 求稳务实的焦正军更希望从基础管理抓起，在解决根本问题的同时，大力推进全面预算管理，开拓旅游行业现代财务管理的荆棘之路。
“中青旅在上市10年快速提升业绩之后，目前正转向由整合优化内部结构，提升管理水平，以赢得可持续发展的全新阶段。” 国内旅行社行业首家A股上市公司、中国三大国际旅行社之一的中青旅控股股份有限公司副总裁兼财务总监焦正军，此时坐在由世界知名的德国GMP建筑师事务所创始人冯？格康教授担任主设计师的中青旅大厦的办公室里，向《首席财务官》杂志讲述中青旅如何用现代财务理念和工具来改造这一古老而又朝阳的服务行业。
一切从基础开始
自1997年上市10年来，中青旅连续荣获“全国百强国际旅行社”第二名，2006年接待游客规模达100余万人。正值上市10周年之际的中青旅，2007年又将交出一份令股东满意的答卷。2007年前三个季度实现营业收入近30亿元，净利润1.26亿元。今年以来，中青旅入境、出境、国内旅游业务继续保持快速发展，旅游业务营业毛利及毛利率稳中有升，截至2007年9月30日，中青旅总资产46.94亿元， 净资产18.37亿元。
10年以来，中青旅一直顺应资本市场的要求，在不断提升业绩回报投资者的同时，紧抓基础管理能力和队伍素质的提升。上市之初，中青旅就正确的提出队伍建设永远优于业务建设的理念。“经营者要在公司规定的时间内，把队伍带到指定的地点。”焦正军向《首席财务官》记者表示这样的经营理念在中青旅各级管理层中一以贯之。
“我一直致力于基础工作的事情。”上市之初，中青旅的财务队伍和管理基础相对薄弱。如何使财务工作适应上市公司的快速发展和业绩迅速增长，成为焦正军加入中青旅之后必须面对和解决的难题。经过对现状的认真分析思考，他决定一切从基础开始，将财务队伍建设放在首位，带出一支“真枪实弹”的队伍，从而靠实力、靠业绩提升财务地位。
带队伍的重点在于整合人员。一方面每年吸收新鲜血液促进人员更新。作为一家历史比较久远的旅行社，中青旅的财务队伍结构中存在着财务队伍老化不平衡的问题。“为改变这种结构，我每年要招几个年轻人，”焦正军表示财务队伍的转化需要一个自然淘汰循序渐进的过程，“需要兼顾管理成本和控制队伍两方面的问题。通过多年的调整，目前中青旅的财务队伍结构比较合理，老中青搭配合理，基本适应了公司发展的需要。”另一方面要加强队伍管理和培训，通过工作实践锻炼队伍，逐步实现队伍的整体优化和提升。处于高速发展时期的中青旅不断有新的投融资项目需要配置财务负责人，培训一直是焦正军工作中的一个重要环节。在焦正军看来，通常一个优秀的年轻人起码要经过三年栽培，熟悉了整个会计循环和财务流程之后才会被派到分子公司做财务负责人。
在财务管理上，焦正军从公司实际和业务出发，将工作重心定位在“四管”，即管核算，管资金，管预算，管税务筹划。追求会计核算效率和精细度的提升，满足业务需要；居安思危，未雨绸缪，确保资金链条周转顺畅，追求资金使用效率与安全运转的平衡；推行全面预算，撬动管理升级；规范纳税，追求合法节税。除了公司总部的财务管理，公司的存量资产管理也由焦正军分管，他与分子公司的财务负责人实际上是“考核与负责”的垂直关系。这种“垂直关系”让财务核算极其复杂的整个财务体系一直表现得有条不紊。
随着对外开放，中国已经成为越来越重要的旅游目的地，中青旅的入境旅游业务连续快速增长。而中国汇率的不断攀升，也给作为重要业务支撑的入境旅游业务带来了新的财务课题。面对难题，往常立场冲突很大的财务部门和业务部门一下子走到了一起，焦正军与公司管理层则抓住机会及时制定了一整套汇率风险规避措施：
第一，最根本的是加快回款速度。随着中青旅电子商务及ERP的建设，团队结束即可将单据发给对方，提供单据的及时性提高了整体的回款速度。
第二，根据银行对汇率升值的预期，报价前对汇率进行预升值。
第三，与客户谈判时，在对方能够理解的前提下，争取建立共担风险的机制。
第四，提倡预付款制度。焦正军坦言这对于服务业比较难，目前的实际操作并不多。
全面预算=全面改造
作为世界第一大产业的旅游业，在国内已经有50多年的发展历史，而其市场化的过程伴随着改革开放才开始启动。然而，无论是从客户满意度，还是业务模式创新的角度来看，旅游业相对于同期市场化的其他行业而言，在精细化管理方面还有相当大的扩展空间。
正是看到了这一点，从2000年起中青旅的经营模式由“被动坐等客户旅游”模式向“主动寻找客户旅游”模式转变。中青旅在行业内率先提出了电子商务的概念，并于2000年6月开通电子商务网站“青旅在线”，同年8月中青旅连锁店在北京城区开业。从此，中青旅走上了“电子商务+连锁店”的销售模式。2001年中青旅开始实施ERP.通过ERP信息化平台建设，中青旅实现了包括公司总部、网站、中青旅连锁等既有资源的整合，同时规范了操作流程，实现业务流程的标准化和专业化，为网络化、国际化奠定了基础。
而中青旅良好的股东结构也便于管理层推行精细化管理工作。在经过近两年的股权分置、增发及股改限售等之后，中青旅目前的股东为10家，相对分散的股东结构，使得中青旅在“一股独大”的国企公司治理痼疾上并没有明显的不良表现，同时中青旅的实际控制人——中国共青团中央的“两不原则”，即“不拿上市公司一分钱，不干预上市公司经营”，使管理层在日常的经营运作上可以完全按照公司治理结构所赋予的职责放手决策。
在业务模式转型的同时，中青旅把全面预算管理作为走向精细化管理的一个重要路径。焦正军认为，“如今我们的全面预算管理已经进行了三年。全面预算管理改变了原来的作业习惯，将原来个体的目标计划集合成公司整体战略指导下的全面计划，将原来点式的‘信息孤岛’连成系统，公司层面实现了统筹兼顾，宏观调控；预算单元层面实现了业务决策重心下移，优化了责权利体系；公司运行走向了全面预算轨道上的良性自转。”
“中青旅的全面预算管理体系由世界知名的埃森哲咨询公司帮助设计，公司自己进行实施和深化。像我们这样的旅游服务性行业请他们，可见公司高层是下了很大决心的”。中青旅管理层对全面预算管理的一致认同，给焦正军的工作带来了极大的便利。“如果全面预算管理不成功，那我就是不合格的。”焦正军向CEO蒋建宁立下了军令状。
“全面预算管理的成功很大程度上取决于‘一把手’。”蒋建宁亲自出任全面预算领导小组组长，将全面预算管理、企业文化建设、IT规划建设列为中青旅提升管理的三项重点工程。同时把全面预算管理当作一项长期性、渐进性的工作，在实施过程中，根据承受能力逐步深化，形成了三步走的策略：从唤起预算理念、学会预算方法到形成预算文化。
按照总体设计，中青旅的全面预算管理分为三个阶段。第一阶段目标是实现全面预测未来。在每年年初预测出全年的业绩，以此为基础做简要的对比分析，辅助决策，配置资源。目前中青旅已经完成第一阶段目标，公司对未来业绩预测的精准度达到90%以上。第二阶段是把预算做得更贴近实际，控制住主要的成本项目——人力成本。这个阶段的主要诉求是降低成本，同时强化业务计划环节，采取先作业务计划后进行预算编制的流程，预算执行中出现差异，对照业务计划找出原因，服务于业务决策。目前第二阶段已经实现。第三阶段是把预算单元的所有投入产出纳入预算，实现对各预算单元经济增加值（EVA）考核，然后按照考核结果来配置资源，服务于公司战略决策。
焦正军坦言，实现全面预算管理第三阶段目标将经历一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，预计在2012年见到阶段性成果。目前中青旅的核算系统、预算系统和资金管理系统都已上线，目标是把各个单元资金收支打造成一个平台，彻底改变以前只核算会计损益的状况，将资金的时间价值计入经营结果。焦正军认为目前所有的上线系统都是为了最终实现第三阶段而作的必备过渡。
“全面预算管理最重要的作用在哪里？预测未来、控制成本当然很重要，但更重要的还是将全面预算意识和理念深入人心并转化为行动。目前，公司内部尊重预算，用数字说话已成为风气。员工在规划产品、运作项目的时候，普遍有意识地用做预算的方法去分析和思考，这在一定程度上实现了公司内部商业语言的统一。”
在路上
1980年刚满16岁的焦正军考入中央财经大学金融系，四年之后被分配到审计署从事金融审计工作。1993年已经做到审计署金融司副处长的焦正军毅然决定辞职，“下海”到人保信托做财务部经理。“出来主要也是因为自己个人的一些原因，可能当时审计机关的清贫，不足以实现我的更高追求。”谈及辞职原因时这个朴实的山东汉子丝毫没有掩饰当时的想法，“其实从金融转到财务也是一个偶然，但是这次转型成为我事业中的一个里程碑。”
七年后焦正军加盟中青旅，从财务部副总经理、总经理一直做到副总裁兼财务总监。
2003年“非典”时期受任财务总监的焦正军，经历了中青旅上市以来的最低谷，但SARS也恰好给了中青旅一个休整的机会，“趁着‘非典’带来的全国旅游业低迷时期，我们将低效资产都‘洗了’一遍，为目前中青旅资产流动性和赢利能力达到有史以来的最好水平奠定了基础。”
“稳不是财务的专利，如果公司的整体战略是激进的，财务想独善其身也是不可能的，关键还是在于公司自上而下的总体理念。”这也正应了蒋建宁在中青旅内部始终倡导的理念——“作为上市公司，中青旅必须始终坚持稳健、谨慎的财务风格，追求规范、可控。”身为首席执行官的蒋建宁亲自主管资金运行，身体力行执行各项制度规定，凡事追求规范运作，讲求透明公正，合法合规，讲求节约就是创利。同时要求经营者要具有财务素质，财务人员要有经营观念。在这样的理念指引下，财务部不仅自身发展稳健，同时稳健的财务管理也有效地支持了业务的发展，保障了公司业绩的快速发展。
多年的实践经验已让焦正军对财务总监角色有了颇为深刻的认识。“作为CFO，我认为要坚持三点：第一，现在知识更新很快，尤其是财务及管理方面的知识，所以永远不能停止学习和思考，‘不拒绝学习，不停止思考，不断否定自己’；第二，要诚恳，我对财务报告的编制坚持的总原则就是诚恳，对投资者、市场不玩文字游戏，坚守财务报告的平实及真实；第三就是沟通能力，随着财务功能的不断延伸，沟通能力已经成为CFO必不可少的能力，无论是沟通的姿态、态度还是技巧，总的目的就是取得员工、合作伙伴及投资者的理解和认同。”
“成功？我才刚上路呢。”把“亚洲第一CFO”韩颖作为自己职业生涯标杆的焦正军用周润发的名言给自己做了定位。七个月后将全面对外资开放的中国旅游业注定将上演更多精彩的故事，而同样“刚上路”的中青旅无疑将是其中一个引人注目的角色。
