当2007年胡润百富榜日前揭晓之际，碧桂园26岁的接班人杨惠妍以1300亿元勇夺内地富豪榜首位，此举也标志着国内以土地为标志的资本价值已经开始出现过高的市场认同。而在国内宏观经济结构调整的大背景下，“胡润百富榜”子榜之一的“2007胡润餐饮富豪榜”也于11月22日在长沙“第6届中国餐饮业连锁发展战略研讨会”上发布，这是胡润从事富豪榜发布近10年来第一次制作所谓的“餐饮富豪榜”。
以我们所知的这位前英国会计师的精明而言，胡润绝对是从“菜香”味道中听出了“钱响”。在这张餐饮富豪榜中，味千拉面的潘慰以财富60亿元成为餐饮富豪榜首富，福记食品的魏东、姚娟夫妇以财富56亿元排名第二，谭鱼头的谭长安以20亿元排名第三。
很难想像，这些“烹小鲜”之徒竟然能在“万般皆下品，惟有金（融）地（产）高”的本土资本市场中得到如此高度的认同。
不仅如此，众多与《首席财务官》？杂志有良好合作的投融资机构，也时不时地问及我们“有没有第二个小肥羊？”、“能不能帮我们找到下一个味千拉面”之类的问题。
事实上，作为拉动内需的排头兵，本土餐饮业已连续15年保持两位数的增长。2006年我国餐饮业零售额实现1万亿元的跨越，人均餐饮消费支出将增长17.6%，达到800元，而业内普遍预计到2010年行业规模将突破2万亿元。
而这其中特别值得关注的是，在目前全国高达400万个餐饮网点中，中国餐饮百强企业资产全国总额约320亿元、利润总额约60亿元、从业人员约80万人，分别较去年同期增长40.38%、28.84%和33.33%，高于全社会餐饮业的平均增长水平。与此同时，超大规模企业开始涌现，有11家企业的营业额超过10亿元，有34家企业的营业额超过5亿元，其中前10强的营业额达到336.76亿元，同比增长18.4%，占百强营业额总量的近五成，达到49.34%.百强企业的整体规模稳步提升，表明行业集中度进一步加强。
在这样一个蓬勃发展的大“食”代，究竟什么样的餐饮企业更容易获得资本的青睐？他们又如何在资本的推手下完成跳跃式的增长呢？
套用人类的基因概念（基因是由A、T、C、G四种嘌呤或嘧啶类单核苷酸生物碱基所代表的遗传密码组成的有生物功能的一段DNA），《首席财务官》杂志采访了国内部分已经完成IPO和PE化的著名餐饮连锁企业，以及活跃于其中的国内外风险投资商和行业协会，力图描绘出大“食”代中成功扩张的那些餐饮企业背后的资本基因图谱。在我们的研究中发现，在这一图谱中，连锁化运营、标准化流程、资本化扩张以及品牌化生存等四大要素仿佛如基因组中的A、T、C、G一般决定着本土餐饮巨头的复制能力。
13年前，由全聚德集团发起，与深圳宝安集团、上海新亚集团等一起合作成立了全聚德股份公司；历经两次上市冲动却因时机与资产规模等问题而搁浅上市的全聚德，终于在13年后，成功挂牌摇身一变为“中国餐饮老字号第一股”；
13年前，真功夫餐饮管理有限公司的前身“168蒸品快餐店”在广东东莞市开张；13年后，已突破200家直营连锁店、并以电脑程控蒸汽柜技术来突破中餐标准化瓶颈的真功夫，获得了今日资本与联动投资两家合计3亿元人民币的投资；
13年前，江苏徐州的“小白羊”特色滋补火锅的开张曾一度引爆徐州餐饮业；13年后，来自内蒙古的另一火锅领头羊——“小肥羊”餐饮连锁公司与欧洲最大的风险投资机构3i集团以及普凯基金正式签约，获得其2500万美元的联合投资，“小肥羊”成为我国第一家引进外资的餐饮企业；
13年前，火锅连锁店重庆小天鹅的第一家合作店——天津塘沽店的建立标志着其加盟的雏形开始形成；13年后，以小天鹅为代表的重庆火锅迈出了与海外基金形成战略联盟的步伐——获红杉中国和海纳亚洲创投基金（SAI）2500万美元的联合投资，并宣称将在2010年奔赴海外上市；
13年前，四川简阳市简城镇的“海底捞”火锅店，当时只有六张小火锅桌，营业面积仅有47平方米；13年后，海底捞打造了一个直营面积超过3万平米、拥有四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地的连锁餐饮企业，其创新的特色服务为其赢得了“五星级”火锅店的美名，也迎来了风险投资商伸出的大把橄榄枝；
……
无论以怎样苛刻的标准衡量今天中国的餐饮业与资本对接的速度与频率，似乎都能强烈感受到这一趋势的如火如荼。13年来到底发生了哪些变化，使得一贯热衷于高科技、金融和地产的本土资本市场如此青睐由锅碗瓢盆组成的传统餐饮业？而传统的餐饮业又是以其怎样的非传统魅力在资本舞台上“粉墨登场”的呢？
连锁化运营
在1996年和2001年两度IPO失败的全聚德，终于在2007年11月20日在深交所成功挂牌，这只烤熟的鸭子在狂热的资本追捧下一路展翅高飞，接连打破多个股市纪录。
“欲将全聚德推向连锁化发展，迫切需要资金支持。”全聚德董事长姜俊贤将上市目的浓缩得简单明了，而在招股说明书中，全聚德拟募集的3.8亿元资金中，明确了有2.1亿元将用于连锁拓展项目。对此，业内专家表示，“中餐企业规模化发展存在难以标准化的瓶颈，这在一定程度上阻碍了中餐企业发展连锁经营。全聚德在这个问题上也走过一些弯路，但是多年的实践让他们摸索出一套行之有效的对策——发展区域公司加盟。而要实现区域发展战略，至少需要上亿的现金流，这些资金从哪儿来？最直接有效的办法就是上市融资，我想这一点也是全聚德谋求上市的直接动因。”
毋庸置疑，连锁是餐饮业扩张中最常见的手法。在胡润的第一张餐饮富豪榜共有15家企业上榜。15位餐饮富豪的总财富为277亿元，平均财富为18.5亿元，最低上榜门槛是8亿元。这些上榜企业在胡润看来无论菜系如何、味道怎样，大致分为三类：火锅连锁、快餐连锁、餐厅连锁。其中，火锅连锁的代表有：四川的谭鱼头、重庆的小天鹅、内蒙古的小肥羊、小尾羊等；快餐连锁的代表有：福记食品、丽华快餐等；餐厅连锁的代表有：俏江南、美林阁、海港餐饮、陶然居、净雅餐饮等。这三类中，一个突出的特点就是均以连锁扩张了自己的规模。
中国烹饪协会副秘书长边疆表示，目前，“连锁”已经成为国内餐饮业大型企业的代表。通过走连锁的渠道，餐饮企业不必追求单店的规模大，而是更讲究网点的合理布局，以及覆盖的范围。连锁对餐饮企业来讲，是提升资产规模最重要的形式。
2007年2月，国务院总理温家宝签署第485号国务院令，公布《商业特许经营管理条例》，自2007年5月1日起施行。这恰恰是引爆本土连锁餐饮业资本浪潮的一道导火索。
不过，加盟与直营历来是连锁行业争论不休的两大模式，在过去的10年中，众多曾火爆一时的著名品牌也在这两种模式的徘徊当中沉沦。“造成许多连锁企业倒闭的一个关键原因，便是经营管理不善导致的资金链断裂。”中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，“银行贷款更多青睐制造业和房地产业等利润较高的行业，因此连锁企业的融资渠道一直是个难题。”
如今，在强大的资本推力下，财大气粗的新连锁巨头们把更多的目光放在了直营上。
红杉资本中国基金于今年6月和11月分别投资了重庆小天鹅餐饮连锁公司和快餐连锁企业——重庆乡村基。两次注资餐饮品牌，红杉的嗅觉再次引起了业界的关注。在《首席财务官》杂志的专访中，红杉资本中国基金创始及执行合伙人张帆表示，“加盟和直营各有优缺点，有些行业里直营对于这个企业会价值最大化，从管理和品牌的建立上更有优势；但是在很多不同的领域，服务或者产品类的销售领域，加盟连锁会做得更好，不能一概而论。”
目前，真功夫将近260家店都是直营店。真功夫餐饮管理有限公司华北区总经理刘波强调，“对于我们而言，特许加盟经营是一把双刃剑。如果管理不当，企业的品牌、服务的品质会受到影响，所以我们在几年内将继续坚持直营模式。”
海底捞餐饮有限责任公司北京地区总经理袁华强也向记者表示，“海底捞现在的经营战略就是直营模式。我们选择直营方式主要还是考虑到长期的品牌建设需要。为了保证并且不断提升我们的品牌价值，直营是目前最好的经营方式。”
张帆认为，“直营对中国企业的发展是比较有利的一个模式，随着经济的发展，这种模式也会发生变化。但是从目前来讲，直营会对企业创造更多的价值，虽然从扩张速度或者营业额增长上不一定是最快的，但在创品牌阶段，直营对企业更重要，能够把握自己运营的很多层面。”
在加盟与直营发展的进程中，“小肥羊”似乎更有发言权。内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司品牌管理中心主任李丽婵向本刊详细讲述了小肥羊整肃加盟商的始末。
“从2000年开始，由于小肥羊这一特色美食为越来越多的人群所认可，很多商家捕捉到商机纷纷加盟小肥羊，涌现了一股加盟热潮。当时我们把加盟政策定为‘以加盟为主，重点直营’。这一政策的出台，为小肥羊公司早期的快速发展起到积极作用，使小肥羊的足迹在短短两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。但是它带来好处的同时也产生了很多弊端，比如加盟者素质、服务以及管理质量不统一而损害消费者利益等。而此时‘小肥羊’还不是注册商标，缺少有力打假维权的武器，严重伤害了小肥羊品牌的美誉度，使公司进一步的发展受到制约。”李丽婵向记者概述了小肥羊加盟乱象的背景。
小肥羊成立了专门负责与加盟商接洽管理和调查的加盟中心，对散落在全国各地的600多家加盟店进行了全面深入的调查，通过对加盟市场的梳理，为下一步取缔和整顿加盟店面提供了依据。2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会做出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内几乎没有新增加盟店。通过“关、延、收、合”等综合措施，用了整整四年时间，小肥羊对加盟市场进行了清理整顿。目前小肥羊连锁店数量已由最高峰时期721家减少到现在的360家。小肥羊得到了中国连锁经营协会的高度评价：“小肥羊近年来标准化程度明显提高，对特许加盟业务进行了整顿和调整，取消代理制，关闭违规店，提高配送率，加盟店管理水平显著提高。”
而另一个获得风险投资青睐的著名餐饮品牌——一茶一坐则在加盟管理上采用了加盟餐厅所有权与经营权相分离的“全权委托管理”的特许加盟模式。上海一茶一坐餐饮有限公司华北区总监来宁向记者介绍了这种特许加盟与一般意义上的特许加盟的不同之处：“我们以先进的技术、管理体系和工艺等经营技术资产为加盟商提供开店前的整体规划，包括人力配置、资源配置、经营技术的提供与开店筹备等，并为加盟商提供开业后的营运支持、后勤服务、协助辅导等项业务。”
这与肯德基具有中国特色的“不从零开始”的特许经营模式有些相似。即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者。来宁认为，“这种特许加盟方式使加盟者避免了自行选址、招募、培训及管理员工的大量繁复的工作，其中决定在哪里开店往往是成功的关键。由一茶一坐全权经营管理餐厅，使加盟餐厅与直营餐厅保持一致，可以降低加盟者的风险。”
标准化流程
然而，要想借助资本的推力实现企业快速扩张，整体运营水平仍处于“传统”中的餐饮企业面临很多问题亟待解决。曾经成功投资阿里巴巴的凯鹏华盈（KPCB）合伙人汝林琪女士在接受本刊采访时表示，“对于想要通过上市寻求资本扩张的餐饮企业来说，‘标准化’一直是最难突破的。从国外进入中国的餐饮品牌，比如肯德基和麦当劳可以看出，他们能够全球化发展和运营主要依靠系统化的管理和标准化的产品，这样才能形成品牌，这两点优势，中国的餐饮业必须要花时间和资金去培养。”
专业化分工和集中化管理是连锁业态的经营模式的两个显著特点，标准化则是其发展的前提。也只有模型标准化，才能实现连锁企业的产品和服务保持一致性，进而不断复制。
真功夫在解决中式快餐标准化难题时有自己的一套“独门武器”——营养还是“蒸”的好。刘波为本刊逐一介绍了真功夫攻破中餐标准化的解决之道。
真功夫于1997年发明了电脑程控蒸汽柜，这个创举经过了两年时间的冥思苦想才产生。传统蒸制食品的做法是“燃气灶+蒸锅+蒸笼”，通过燃气灶烧一锅水产生蒸汽源，再把蒸笼一层层摞在大锅上，操作很繁杂，耗时耗力，菜品稳定性不高。从1995年开始，蔡达标（真功夫董事长兼总裁）就一直在研究如何解决。他先研究出抽屉式带温度和时间控制的蒸制设备，但却被解决蒸汽源头的问题难住了，因为即便是小型锅炉，对于一个快餐店来说还是太大了。一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时蔡达标发现工厂用蒸汽熨斗来熨衣服，而提供给熨斗的蒸汽来源于一种蒸汽发生器，这一情景立即让他联想到了餐厅设备困扰多时的难题。1997年，一套完整的电脑程控蒸汽设备终于浮出水面，它巧妙运用了蒸汽及电脑程控原理，保证了抽屉式蒸柜在蒸制时的同温、同压、同时，不但操作简便，而且实现了“千份快餐同一品质”，使中式快餐、乃至整个中餐业第一次成功的实现了“摆脱厨师限制”的工业化生产梦想。
除了设备标准化，流程也是至关重要的。真功夫目前分别在华南、华东和华北建立了三大后勤中心，实行统一采购、加工和配送，脱离了传统的前店后厨模式。“如果要赢得顾客的回头率，就必须保证原材料的新鲜，这里付出的成本是必要的”。刘波这样回答了记者关于配送成本的疑问。真功夫的餐厅操作标准化则通过七本《营运手册》对餐厅的厨房、大堂、柜台、经理室的工作制定了上百个岗位和几十个工作职责，制定详细的操作规程、岗位核查表、工作分析、参考案例、练习。
近日在北京的地铁墙面广告中，“真功夫80秒餐到你手”的大幅广告非常醒目。刘波介绍道，“真功夫近期在全国200余家餐厅举办快速服务大挑战活动，即从顾客点餐落单计起，服务时间若超过80秒，则由餐厅免费赠送一杯营养豆浆。”而现在北京地区所有门店平均每天仅送出7杯豆浆的出色业绩表明，真功夫的确在解决标准化操作上练成了“真功夫”。
当记者质疑“生产计划”环节中滚动烹制会影响餐品的温度以及口感时，刘波表示：“我们有严格的丢弃控制制度，产品生产出来如果超过规定的时间点就会丢弃，以确保产品新鲜度。丢弃损失会占到营业额的一个百分点。”这种制度与肯德基、麦当劳的丢弃制度很相像。真功夫在创业之初就一直以麦当劳作为学习的标杆。“丢弃量与餐厅经理对订货、排班的掌握情况息息相关，我们对此有严格的训练，并会追踪餐厅经理的掌握情况。”刘波进一步解释道。“我们的餐具也是十分有特色的，蒸盅内胆与外胆结合，起到了隔热与保温的双重效果。”
中餐要做到标准化的确面临众口难调的尴尬，也有受困于地域性的影响。比如地域复杂化而派生的八大菜系：鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽各有特色，体现出一种迥然不同的地域饮食文化和习惯，所以域壁垒已经成为中式快餐目前发展的不小障碍。
真功夫在这方面也有一套自己的解决方案。刘波强调，“消费者对中式快餐的基本要求是营养和快捷，我们的程控化设备和原材料选择以及少油少盐的清淡蒸制方法，都能够很好地满足营养和快捷。同时，在口感与口味上，真功夫成立了食品研究部，根据全国各地不同口味研发不同产品，比如原材料的选取和调料的不同，针对区域性消费人群的产品具有灵活性。”刘波以豆浆的南北甜度差异和米线汤水的南北咸度差异上为例，诠释了真功夫尽量做到符合本地口味方面所做的细致入微。
相对于中餐连锁标准化这一主流趋势，海底捞的掌门人张勇表示，“要想做到规模化，必须实现标准化，为此我们正在打造一个高效的、科学的、安全的物流保障体系。”同时，张勇也始终保持着自己的独到见解，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”
在标准化的征途中，一茶一坐也进行着中餐烹饪的“工业革命”。
中央厨房模式为一茶一坐的规模化复制扩张提供了稳定的品质保障。来宁表示，“我们在上海郊区建立了自己的中央厨房生产基地，可以为24小时车程内的餐厅配送全部品种菜式的半成品。这也是借鉴了麦当劳的中央厨房模式，我们在不断的探索中制定了一套符合自己的标准化流程。”
与真功夫的中央厨房模式类似，在一茶一坐的餐厅内，操作工只需按照操作规范将半成品进行简单的加热和组合，无需复杂的烹饪就可以为顾客提供快捷而美味的餐品。就这样，复杂而富有艺术化的中餐烹饪演变成了标准化的工业制造过程，操作间取代了厨房，操作工取代了厨师。
“中央厨房模式可以为一套成熟的连锁运营体系提供有效的支持，因为它降低了门店扩张和复制的成本。”然而，中央厨房模式不可能是一茶一坐吸引众多风险投资的惟一理由，“我们将中国传统的茶文化与餐饮文化相结合，提炼出与忙碌的现代人所稀缺的休闲环境气质，使消费者在享受美食的同时，也能享受休闲和典雅的氛围。”来宁点出了一茶一坐着力营造的休闲餐饮卖点，这也是吸引沈南鹏这样的VC大腕两次注资的主要理由。
如果说麦当劳的中央厨房模式给了国内餐饮企业在标准化上莫大的启发，那么“俏江南”的标准化则显得有些“不可思议”。作为一个将时尚、美味、艺术定位于一体的高档中餐馆，俏江南餐饮集团董事长张蓝要求每道菜的选料、火候都要实现量化的标准。她的做法不是建立为标准化提供后勤服务的中央厨房，而是大力培训标准化的厨师。让原本手法各异的川籍厨师成为标准化生产、流水线作业的“俏江南专属厨师”。性格爽朗的张蓝在标准化这个问题上毫不含糊，“无论将连锁打造成品牌还是将品牌发展成连锁，都要实现标准化。”
资本化扩张
在全聚德招股说明书中我们可以看到，2006年全聚德加速了扩张的步伐，先后开设了重庆店、长春店、北京西翠路店和北京学院路店，并于当年末支付了收购丰泽园、仿膳饭庄和四川饭店的收购款，银行借款和股东单位借款成为了上述资金缺口的补给。其招股说明书中的财务数据显示，全聚德最近三年负债额分别为2.56亿元、2.65亿元、4.03亿元，呈逐年攀升的趋势，且短期借款占相当份额。此外，全聚德曾在深圳、汕头、成都、杭州、南京五地的扩张中惨遭五连败，与此同时，尽管已收购了仿膳、丰泽园等老字号并开展多元经营，但正是由于这种原因，其品牌特色逐渐褪去，同质化竞争显现。负债、扩张和同质化竞争造成的资金匮乏，让百年老号对直接融资渠道有着更为迫切的渴望。
在连锁化运营和标准化流程等问题解决之后，领先的本土餐饮巨头开始了资本化扩张之旅。
一个月前，真功夫获得了由今日资本和联动资本的3亿人民币的联合投资。刘波表示，“真功夫从1994年成立到现在，一直是靠自有资金发展。但任何行业发展到一定程度后的竞争就变成资本的竞争。我们按照现在的速度发展下去，并不一定能做到老少皆知的全国品牌，因为当有一天别人和你竞争的时候，不是靠产品和营销，而是靠资本运作。我们现在的融资可以说是未雨绸缪，风投的进入也有助于提升我们企业的经营管理能力。”
而发端于海派文化中的一茶一坐，作为一个连锁经营的中式休闲餐厅，其菜品以煲类为主，搭配各式健康时尚的茶品，以及多种特色可口的甜品饮料，加上刻意营造出时尚、休闲的店堂氛围，成为众多小资和商务人士约会、休憩的热门场所，“休闲、舒适、情趣、品位”是其核心关键词。这一在本土餐饮业颇为另类的定位迅速引起了各路资本的兴趣。从2005年开始，一茶一坐就持续吸引着风险投资商的眼球。2005年10月，一茶一坐连锁餐厅获得1260万美元的巨额投资，投资人包括IDG VC、美国SIG集团、中国台湾东安投资集团以及SMI（沈南鹏个人设立的基金）等数家国际知名投资机构，今年初完成了第二轮1068万美元的风险投资融资，其中美国背景的寰慧投资（Granite Global Ventures）以约750万美元占股13.5％。
不过，部分餐饮连锁巨头在巨额资本注入的诱惑下仍然表现出难得的冷静。虽然袁华强明确表示，“目前确实有很多的证券和投资公司找到我们，海底捞也正在考虑之中。”不过创始人张勇在多家投资机构伸出的橄榄枝面前似乎更喜欢惠普创始人的那句管理箴言“许多公司不是死于饥饿，而是死于消化不良”。
同样保持一份冷静的还有俏江南。
“我希望有路易威登的地方就有俏江南。”张蓝从不掩饰自己的野心或是将俏江南打造成世界级品牌的信心。但当被问及俏江南对于资本市场的步伐是如何制订时，张蓝对本刊表达了其坚决的态度：“俏江南肯定要走向资本市场。按照资本市场的要求，我们今年就可以成为上市公司了，但为什么迟迟还没有做，因为我们考虑得更长远。作为一个企业家、一个品牌企业，走向资本市场之后首先应该考虑能够承担起市场的责任，能给股民带来一种跟着企业一同成长的快乐。”不过，张蓝对于引入风险投资更看重的是引智而非引资，“选择风投机构，资金并不是特别重要的因素，我们更看重的是风投公司在国际上的知名度，希望他们能提高我们的经营管理能力和决策水平，并能为我们的全球扩张提供资源支持。”
品牌化生存
解决了连锁化运营、标准化流程和资本化扩张等三个环节之后，是不是本土的餐饮巨头就可以轻而易举地获得自我复制的能力呢？
答案仍然是不确定的。
事实上，自上世纪90年代以来，全国范围内至少出现过20个有巨大影响力的本土连锁餐饮品牌，但时至今日，尚未出现一家可与麦当劳、肯德基相抗衡的国际性连锁品牌，这与同期从类似的起点下抗击洋品牌的本土制造业所取得的成绩完全不可同日而语。对此，行业内的一致看法是，连锁餐饮是一个高成本、低单价的行业，在运营成本不断推高的市场环境下，如何利用品牌价值获得消费溢价，并扩大市场占有率，才是一个立足于长远的发展战略。
从2007年度世界品牌10强与中国品牌10强的详细对比（见表2）不难看出，不仅本土品牌的总价值相对较低，而且主要集中在垄断行业及部分强势制造业。在我们梳理由国际五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室（World brand value lab）和《世界经理人周刊》联合发布的第四届“中国500最具价值品牌”的榜单时，不无遗憾地发现，前100强没有一个连锁餐饮品牌，距离这一位置最近的是小肥羊，以59.16亿元人民币的品牌价值排名104位。值得欣喜的是，这是小肥羊连续第三次入选“中国500最具价值品牌”，前两次的品牌价值分别为55.12亿元人民币（2005年）和56.77亿元人民币（2006年）。
而排名世界品牌第八位的麦当劳与最先打入国内市场的世界级连锁餐饮巨头肯德基一同作为在央视中投放广告最频繁的餐饮连锁品牌，仍然牢牢地占据着整个本土连锁餐饮市场的绝对主导地位，其成功秘诀恰恰就在于强大的品牌影响力。
目前，中国居民的个人餐饮消费已成为拉动中国餐饮业的主要力量，居民个人消费占全国餐饮业零售额的比重在60%左右，公务和商务消费所占的比重则降至40%.在这一条件下，品牌无疑逐渐成为个人餐饮消费的主要选择参数。
百盛集团中国事业部总裁苏敬轼曾公开表示，连锁品牌的重要性现在越来越强，国内很多品牌上市以后得到追捧，但往往经过5至10年还是被淘汰了，不能进行更大的发展。在谈到如何有效建立自己的品牌时，苏敬轼认为，从事餐饮永远不要忘了自己是服务消费者的，所有事情必须围绕消费者的需求，这话说起来简单，但是做起来非常困难。
而国内知名的快餐和连锁经营专家、北京凯朗伯思咨询顾问公司总经理陈实认为，中国本土的连锁餐饮企业在品牌建设方面比较薄弱，有些企业在商标注册尚存在争议的情况下就开始做连锁、做加盟，蕴藏了极大的风险；还有一个现象就是品牌和文化脱节，或者说企业的运营和品牌没有直接挂钩，很长时间都是在卖产品而没有卖品牌，没有做到真正的品牌经营。另一方面，本土的企业不重视品牌文化的塑造。
不过，好的迹象是本土餐饮连锁巨头已经开始运用本土制造业击败洋品牌的成功经验来提升自身的品牌影响力。2005年，“功夫皇帝”李连杰主演的电影《霍元甲》风靡大江南北，“真功夫”迅速搭上了这一班快车，通过赞助该电影，将“真功夫”的“功夫”形象深深烙印在消费者心中，取得了意想不到的效果。
“风险投资捕捉的是高成长、高投资性的机会。中式餐饮这个行业现在很大程度上满足这样的要求。餐饮行业在中国有悠久历史，有很多企业在市场里有很大营业额。但是每年更新淘汰的速度很快，到目前为止这个行业持久的品牌还不是很多。”张帆认为，在餐饮企业里所表现出来的特性其实和中国很多其他领域里企业表现的是相似的，是具有巨大增长潜力的、面向消费者服务领域里的一种升级，包含着国际最先进的管理经验的运用，比如餐饮领域在国外已运作多年的标准化管理、品牌管理、中央厨房管理、物流管理、服务质量管理，这些成熟的经验会为中国企业提供更多提升的空间。“就像其他领域我们所看到的一样，在这样的提升背后，所凝聚的是一个中国企业真正做大做强、做成国际级品牌和品质标准的路程。就像我们投资其他服务类的企业一样，我们也在餐饮领域里开始涉足，小天鹅和乡村基是个开端。”
需求激增下的资本亢奋
“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司，”这是红杉资本创始人唐。瓦伦坦的经典投资风格。
而如今的本土连锁餐饮市场恰恰对应着“巨大的市场需求”，这无疑引发了风险投资的集体亢奋。
道琼斯Venture One和安永会计师事务所联合发布的中国区风险投资季度报告显示，2007年第三季度，中国大陆风险投资交易为59笔，投资额达6.77亿美元，其中服务导向型公司所获得的风险投资创历史记录。今年第三季度，共有28笔共计4.32亿美元的投资投向了商业、消费、零售类行业，投资额接近整个季度投资总额的64%，打破了上个季度该行业创下的2.42亿美元的季度融资记录。创新型传统企业越来越受到国际资本市场的青睐。商务部发布的数据分析显示，今年上半年，全国住宿与餐饮业零售额预计实现5811.8亿元，增长17.9%，占社会消费品零售总额的13.8%，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.9%.预计全年住宿和餐饮业零售额增速将超过18%，并有望实现12200亿元。预测奥运会带给餐饮业的是约200亿元的增量市场。随着标准化瓶颈的突破，预测2008~2009年中式餐饮业在证券市场上也将掀起一股集体上市风潮。
裴亮为本刊提供了一份最新的中国餐饮连锁企业发展战略趋势调查报告。根据报告显示，餐饮连锁企业发展战略已发生转变，正向资本运作转移。同时调查发现，在公司发展战略方向上有48%的企业选择筹划资本运作，加快扩张，排位第一；20%的企业选择多品牌运作，排位第二；在公司目前进入资本运作的阶段上，72%的企业已有多家投行洽谈，待观察；29%的企业选择不考虑，只有6%的企业已引入资金或准备上市中，已基本选定合作方的为0.
裴亮表示，“调查结果反映出多数企业仍处于观望中，只有少数企业具备了投资方的要求。”
另外，在对企业最关注的管理问题的调查中发现，企业对市场扩张和资本运作的关注明显提高，与2005年相比，前者由24%提高到36%，后者由3%提高到13%；另一方面，对营运管理和人力资源的关注度有所下降，前者由49%下降到32%，后者由24%下降到19%.反映出企业出于对资本战略的考虑，市场扩张成为管理中的首要问题。
此次调查最终反映出六个当前餐饮连锁企业战略发展的趋势：
1.在战略方面，资本运作成为企业未来发展的重点；
2.在资本筹划方面，多数企业仍处于多轮洽谈和观望当中，面临抉择，成功融资的企业是少数；
3.在企业管理方面，市场扩张是现阶段重点，对营运管理、人力资源方面的关注度下降；
4.在营运管理方面，人才、培训、督导等老问题依然没有得到有效解决，建立规范的管理文件问题更加突出；
5.在人力资源方面，高管人才缺失、基层人员流动大依然是行业存在的普遍问题，并没有得到缓解，建立有效的激励机制问题更加突出；
6.在管理经验的探讨方面，排名前五位的是与资本合作的目的、方法和风险控制、中外特许经营发展新模式、统一有效的品牌营销、连锁企业如何建立安全消费体系、连锁总部信息化技术应用等。
尽管上述调查中显示大部分餐饮企业对资本运作还处于观望态势，但日益增长的风投与餐饮企业成功联姻的案例仍然带给人们一个似乎其正在从高科技领域全面转向传统行业的强烈信号。
对此，张帆予以澄清，“这并不代表风险投资的转向，在中国目前这个经济发展阶段，这种消费和生产快速增长的背景下，很多行业诞生了机会，对于风险投资来讲，把握好的机会，扩宽自己的投资方向，是非常正常的事情。”
汝林琪也表示，“餐饮连锁类企业确实是个不错的投资方向。但是最重要的是找到对这个产业很热爱很了解的经营者、企业家，如果能找到这样的企业家是很幸运的。餐饮企业我们也有过考察，但是当时觉得资金效应不是特别高，投资回报周期慢，就放弃了，我们只是还没有看到特别理想的代表企业。VC投资最怕商业模式的风险，但是传统行业里商业模式很清晰，很少存在模式上的风险。资本市场的兴起是靠不同阶段不同产业带动的。现在中国消费者的消费欲望迅速增长，一定有一些商业模式，对消费者长期的消费方式有根本性的影响。”
