过去我们错误地把绩效管理简单地定义为更加完善的战略、财务预算以及控制，现在我们将绩效管理定义为一个整合了多种方法论的广义的概念。我十分确信绩效管理只是商业企业或组织经营管理的一部分，但是企业或组织在如何真正理解和实行策略使股东利益最大化方面，绩效管理又起着至关重要的作用。这就意味着绩效管理必须涵盖更加宽广的概念—智能风险管理（Intelligent Risk Management）。
为什么要实行智能风险管理？
政府的立法，如《萨班斯-奥克斯利法案》与《新巴塞尔协议》使管理者的头脑中具有了更加清晰的风险治理意识。管理也无法再回避他们在这方面的责任与义务。如果管理者出现重大失误，他们可能会锒铛入狱。然而，风险管理并不等同于将企业或组织的风险敞口最小化。与此相反，风险管理的目的是努力发现潜在的风险从而将竞争优势最大化。一份具有风险的商业战略与计划通常会招致高昂的代价。
多数企业无法量化他们的风险敞口，而且在对与其风险敞口有关的风险偏好的评估上还没有一个统一的标准。风险偏好是指一家企业为了获得期待的回报所愿意承担的风险量。目的并不是排除所有的风险而是将风险敞口与风险偏好进行合理的匹配。
市场与价格风险 指市场上产品及服务供大于求，以及竞争对手大幅度降价迫使自己价格的下降，从而造成利润减少的风险。
信用风险 指顾客可能无法支付货款的风险。
运营风险 指不恰当、不合理的内部流程、人员及技术或外部因素造成损失的风险。
法律风险 指不足的净现金流量或匮乏的资产净值增长或现金借贷能力所带来的财务风险。立法或监管机构的处罚所带来的风险。
在这四种风险中运营风险在企业合理地将风险敞口同风险偏好进行平衡中起到一个关键的杠杆作用。企业应在这一方面投入较大的精力。这包括面对风险所带来的潜在利益以及避开风险引起的错失机会及潜在利润的可能流失。我们是否应进入一个我们目前尚没有步入的市场？当我们不能确定市场规模以及竞争对手的反应时，是否应推出创新产品或提供创新服务？我们应在多大程度上依赖技术来实现流程的自动化？我们的供应商是否可以及时地为我们提供保质保量的原料与服务？企业需要先对其运营风险敞口与偏好进行测算而后才能有效地进行管理。
目的并不是排除所有的风险，而是将风险敞口与风险偏好进行合理的匹配。
基于风险治理的绩效管理框架
实行基于风险的绩效管理框架的前提是将风险绩效同商业绩效联系起来。正像媒体中描述的一样，当前对于绩效管理的定义，无论其是狭义的还是广义的，都没有涵盖风险治理概念。而绩效管理中需要包括风险治理的概念。
上述四步操作顺序包括领导层设定的方向-“我们的目标在何处？”-“使用罗盘与导航来回答这些问题- ”我们将如何实现目标？“以及”我们现在应如何做才能实现目标？“
1. 风险管理- 在这里管理层从外围对市场与环境进行评估，该步骤包括对关键风险指标（KRIs）的确定。明确关键风险指标是了解风险根本原因的关键所在。这包括预测能力，因此通过不断地监测预估的关键风险指标与重新预测的关键风险指标之间的差异，企业能够在事件发生前进行反应，而不是在事件发生后才进行处理。
2. 战略与价值管理- 这里明确说明了绩效管理方法论中的一个关键组成部分：企业的远景、使命与战略规划。这就涉及到了管理团队如何互相沟通以及同员工进行交流，同时让他们参与进来。企业上下应基于战略规划共同确定几个至关重要且易于管理的项目，并且选择核心的步骤从而帮助企业实现同战略规划相关的战略目标。这也就孵化了研发以及创新项目。
3. 投资评估- 无论是财务资源还是有形资源都是有限的，应节约使用，所以应对其进行合理使用。当前的资本市场是根据商业公司将来的自由现金流量净额对公司进行评判的。这就意味着每一次将要增加的开支或投资被视作都必须可以获得可观的投资回报（ROI），包括资本成本补偿。开销控制应无处不在。客户价值与股东价值既不相等也不存在正向相关关系，但是公司通过努力可以在两者间获得一种适宜的平衡关系。这就是为什么每年的预算以及无法避免的开销预测，特别是那些同管理团队战略不相干的预算及开销预测，必须同战略相联系起来。
4. 绩效优化- 在这个最后的步骤中，绩效管理方法论中所有的执行要素都发挥了作用。这些包括但不限于客户关系管理（CRM）、企业资源规划（ERP）、供应链管理、作业成本核算和六西格玛/精益管理。因为在第三步中一家企业已经选择了重要使命项目以及核心步骤，因此在这一阶段，具有先前定义的关键绩效指标（KPIs）的平衡记分卡成为了企业绩销管理的评判机制。平衡记分卡包括目标关键绩效指标同实际关键绩效指标之间的差异、具有逐层分析的仪表板测量器以及标有不同颜色的提示信号。
这四个步骤是一个连续不断的循环过程，从而不断地对风险进行重新评估并相应地对战略进行调整。
缺乏领导力？
你一定想知道为什么那些曾经红极一时的公司，如数字设备公司或王安实验室会走向破产。人们可以假设这些公司的巨大成功引来了风险上的灾祸- 降低的风险偏好。今天的企业是否被过分集中管理或领导力不足？管理与领导并不是一码事。管理是指依靠预算、计划、目标以及组织结构来处理复杂的事情。管理者趋向于遵循公司规定，并且避免风险的发生。相反，领导者主要应对变化- 加速的变化。领导需要具有远见、设定方向、鼓舞员工以及智能风险管理。
当管理者被提升到需要从事更多的领导工作而不是管理工作的地位时，是否会出现问题？基于风险的绩效管理将不可避免地成为整合的方法论。先进的信息技术、商业智能以及分析软件将可以实现这点。
