道路运输业是一个为经济和社会发展提供重要公共产品和服务的行业，与人民生活密切相关。道路运输业同时也是一个竞争十分激烈的行业。道路运输大型优势企业是道路运输市场主体中的骨干，搞好交通运输企业特别是大型优势交通运输企业，培育规模化经营和规范化服务是我们的当务之急。
一、道路运输企业现状分析
（一）经营主体多、企业规模小，规模经济效益难以发挥。
由于道路运输市场开放初期门槛较低，大量业户涌入道路运输市场，使得道路运输市场供过于求，市场竞争激烈，而相应的退出机制尚未形成，从而造成了道路运输尤其是货物运输行业业户多、规模小、实力弱、效益差的局面。以道路货运为例，截至2002年初，我国从事道路货运的业户共有302万家，其中公司制企业仅81万家，其余221万家均为个体经营业户，道路货运业户平均每户3.99人，2.26辆车。经营者之间的恶性竞争，破坏了原有的经营网络体系，粗放式的经营管理模式降低了道路运输的组织化程度，从而削弱了道路运输企业在整个运输业中的国际竞争力。
（二）政企不分现象依然严重
计划经济时期，道路运输企业隶属于各级交通主管部门。在企业改制后，不少国有独资和国有控股的道路运输企业依然与相关部门保持着千丝万缕的联系，例如某大型交通企业改组为集团公司后，其董事长、总经理均为当地交通部门主要领导，而其下属的客运公司的经理又是当地运管处的领导，政府职能与企业职能不能明确划分，形成了企业“一只眼瞪着市场，一只眼盯着上级部门”的特殊现象。
（三）企业办社会现象依然存在
原有国有道路运输企业 “大而全”、“小而全”，机构臃肿，人浮于事，生活服务设施繁多，企业为社会承担了过多的责任，影响了它作为盈利组织的功能发挥。通过剥离非经营性资产等形式，国有道路运输企业负担有所减轻，但各种福利保险的社会化管理程度仍然很低，企业办社会的现象依然存在。
（四）财务管理中存在一定问题
改制企业财务管理仍然存在一些问题，例如管理职责混淆，部分企业法人治理结构运行不够规范，权责不到位，还有内部监督机制不健全、企业资产流失、财务报告失真等问题。
二、道路运输企业改制的理论模式
《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，建立现代产权制度的基本要求是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。
经过多年的实践，我国道路运输企业改制形成了以下几种模式。
（一）股份有限公司
股份有限公司是公司制的最为典型的形式之一，是指全部资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。符合上市条件的部分股份有限公司的全部或部分股份可以上市公司。股份有限公司募集资金能力强，可以将间接融资转化为直接融资，因此适合于大中型实力强、效益好的道路运输企业的改制选择。
（二）有限责任公司
有限责任公司是指由各方发起人作为出资人设立的企业法人。企业股份一般不得上市，转让也有一定限制。有限责任公司注册资本金要求低，适应各种规模的运输企业进行改制的需要，对于拟申请客、货运三级、四级经营资质的中等规模道路运输企业最为适合，同时，对于规模较大的道路运输企业，若愿意组建股份有限公司却暂时没有实力或条件，也可以用有限责任公司作为过渡。
（三）国有独资公司
国有独资公司是有限责任公司的特殊形式。它是国家授权的投资机构或国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。其特点是投资主体单一，不设股东会。按有关规定只有垄断性的、特殊性的、公益性的国有企业才可以实行国有独资形式，以便国有经济发挥主导作用。道路运输企业中只有城市公共交通企业、特种运输企业、全国性或区域性有战略意义运输集团公司等少数企业满足以上条件，可以组建国有独资公司。
（四）股份合作制企业
股份合作制企业被称为“准股份制”企业，其实质是有限责任公司的特殊形式。主要通过企业内部职工集资的形式，使职工成为股东。企业分配既实行按劳分配，又实行按资分配。采用股份合作制进行企业改制产权明确、利益直接、机制灵活，适合于拟申请客货运四、五级资质的中小型运输企业。但是，在股份合作制改制过程中，股份分配问题要防止新的平均主义现象，应当按照“决策层持大股，管理层持中股，员工持小股”的基本原则结合各企业实际进行操作。
（五）合伙制企业
合伙制企业是由两个或以上合伙人共同出资、共同经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。合伙人必须是自然人，合伙人可以用货币、实物、土地使用权或其他财产权利缴纳出资。由于《交通旅客运输企业经营资质管理规定》、《交通货物运输企业经营资质管理规定》要求评定经营资质的企业必须为企业法人，而我国《合伙法》规定合伙制企业不为法人，因此合伙制企业只适合于小型运输企业，只能与个人独资企业一样只能从事普通货物运输、相邻县的旅客运输以及运输代理、运输中介等，因而合伙制企业在道路运输领域发展前景并不乐观。
（六）个人独资企业
个人独资企业是指由个人出资兴办，归个人所有和控制的企业。业主是企业产权的全部所有者，是企业决策、管理和监督的唯一主体，是企业经营风险的全部承担者，也是企业剩余索取权的全部归属者。在当前道路运输业，尤其是普通客、货运领域，个人独资企业是占有相当大的比重。但是，由于道路运输业关系到人民生命财产安全而且有较强的风险性，而这都是个人力量所无法承担的，因此个人独资企业在道路运输业中无法担当市场主导力量，只能从事普通客货运输以及货运代理等，因此应当引导个人独资企业向股份合作制、合伙制、有限责任公司制过渡，在国有运输企业改制过程中，尽量避免改制为个人独资企业。
（七）企业集团
企业集团是以多个居于独立法人资格，并有一个或多个企业合并的、以资本联结为主企业为核心，具有同一发展、经营的战略和目标，为了共同的利益而相互团结协作的企业组成的经济联合体。
集团内部由内向外可分为核心层，紧密层，半紧密层和协作层，企业集团是解决大型专业性企业向股份制转变的一种较理想形式。发展企业集团可以解决缺乏专业化协作、企业“大而全”“小而全”的问题。交通部体改法规司印发[2000]117号文件中指出，引导并鼓励实力雄厚，竞争力强的运输企业以高等级公路为依托，以中心城市为结点，以资本和存量资产为纽带，实现强强联合，组建跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。
三、道路运输企业改制的国内经验
在道路运输企业改制过程中已经形成了一批运输企业集团，包括新国线运输集团公司、江西长运运输集团公司在内的规模大、实力强、影响大的优势企业，它们的改制经验值得借鉴。
（一）招商局物流集团：整体改制
招商局物流集团的成长历程是道路运输企业整体改制的一个成功案例，招商局物流集团前身招商局蛇口工业区汽车运输公司成立于1981年10月，公司注册为全民所有制企业，隶属于招商局蛇口工业区。1989年公司进行了股份制改造，改组为蛇口安达运输股份有限公司，股份总额为1250万股，每股面值1元，全部股本为1250万元，注册资本1250万元，其中招商局蛇口工业区以原有全部产权转股份计人民币550万元，共折股550万股，蛇口工业区港务公司以汽车作为实物入股，共折股200万股，同时对外公开发行股票500万股，并于1989年在深圳证券交易所上市交易，成为道路运输行业第一家上市公司。此后，公司于1992年进行了增资扩股，公司注册资本增至2437.5万元，并更名为“深圳蛇口安达实业股份有限公司”。2001年5月，招商局集团对集团内物流产业进行重组，将深圳蛇口安达实业股份有限公司扩建为大型物流企业集团———招商局物流集团有限公司。招商物流注册资本15，000万元，其中蛇口工业区出资13，500万元，占90%；深圳招商投资顾问有限公司出资1，500万元，占10%.截止2002年底，拥有总资产人民币21.8亿元，2002年实现主营业务收入37，314.40万元，实现净利润1，302.89万元。
此模式适应于经营业务较为单一或者规模不大的运输企业，或规模较大的企业和集团对相关部门的调整改造，可以划分成独立子公司或者分公司，进行资产的进一步重组。
（二）青岛零担运输公司：化小分拆
青岛零担运输公司原是隶属于青岛交运集团的二级经营单位，由于其负债率较高，净资产较少，资金周转困难。青岛交运集团将其部分国有资本出售，由经营层和职工自愿买断企业产权，于2000年9月12日改制组建青岛交运零担运输有限公司。通过重组，企业焕发活力，截止2002年末公司注册资本200万元，净资产1382万元。公司的零担货运总站、货运交易市场还被交通部评为“二级货运站场”，并于2002年7月通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证。
此模式适应于经营业务有较大独立性的二级单位，这类企业与母公司和其他二级单位关联不紧密，可以将其单独划出组建独立法人公司。新成立的企业可以完全独立，也可以加入原企业构建的企业集团。
（三）常州交运集团有限公司：联合重组
常州交运集团有限公司由原常州市港务管理处、常州汽车运输总公司和常州轮船运输公司三家企业重组而成，是由原三家单位经审计、评估剥离后的净资产4827万元界定给常州国有资产投资经营总公司，同时吸收常州交通建设投资开发总公司债转股股本400万元，这两个国有股东投资组成的股份制企业，注册资本共5227万元。集团公司现有在职职工2818人；拥有各类货运车辆360辆，计2879吨位，总资产2.10亿元。
集团公司自2001年5月18日完成重组后，获得了新一轮发展的大好机遇。企业人员、车辆设备和资产都上了一定规模，公路、水路货运量属全市最大，并占领了全市50％以上散货市场。2002年，集团公司完成货物运量480.5万吨，周转量9748.48万吨公里，吞吐量510.98万吨，操作量1276万吨，实现营收21222.81万元，比上年增长10.15％，创利190.68万元，比上年增长11.54％，人均收入达1.36万元。取得了较好的经济效益，奠定了全市交通货运企业龙头地位。
集团公司模式适合于大中型道路企业改制。注意重组联合不应局限在本地、本行业，要具有战略眼光，可以与其他运输方式企业共同组建综合运输企业，也可与业务相关的其他企业联合组建集团。
道路运输企业历史不同、现状不同，内部各个部门情况各异，因此不宜采取一刀切的方式对企业进行改制，企业应当根据自身特点选择适合的模式进行改制。但是，对国有大中型道路运输企业来讲，公司制是其建立现代企业制度的主要选择。
四、 国有大中型道路运输企业产权改革的策略
当前，深化道路运输企业改革，就是促进现代企业制度建立与完善，必须深化企业产权改革，实现产权明晰，完善法人治理结构，同时必须有一系列包括社会保障制度在内的配套措施作保证。
（一）建立合理的公司产权制度
众所周知，产权既是企业权威的主要来源又是履行这种权威的主要动力。产权制度如果不合理，要么股东在应当履行其权威的时候无法去“尽责”，由此导致企业产生严重的“内部人控制”；要么股东在不应当履行其权威的时候，对企业进行“过度干预”。
要消除以上弊端，需做到以下五点：
（1）使产权责任明晰化。要使企业财产关系清晰，责任明确，资产所有权、法人财产权、企业经营权都有明晰的界定。
（2）使产权主体独立化。在产权责任明晰的基础上，还应有具体的（最好是人格化的）主体来独立行使产权。
（3）使产权结构多元化。只有具有多元化（社会化）产权，社会资源才可能得到充分利用和有效配置，企业发展空间才可能是无限的，对企业的监督力度也将由此得到加强。
（4）使产权运作资本化。企业各种金融资本、实物资产和无形资产包括人力资本的产权，都可作为经营性的资本要素来运用。
（5）使产权交易市场化。企业改组、联合、并购应主要通过资本市场和其他市场化的产权交易方式来实现。
（二）健全公司法人治理结构
从目前国有道路运输企业改制实践看，董事会、监事会和总经理基本上由上级委派任命或由原领导班子成员分别担任，原领导班子成员顺其自然成了董事长、监事长和总经理，尤如大家说的，改来改去还是这班人，由此就使现代企业制度设计中“三会”制衡机制失去效力。因此，必须健全公司法人治理结构。
1.必须建立规范化的董事会制度
首先要实行董事由股东会选举产生的办法，不能由上级委派和任命。同时为保证改制后企业中小股东的利益，应适当加大职工（职工持股会）董事的比例，使企业内部的中小股东在董事会的选举上有一定的选举权。其次企业的董事应逐渐向社会化、知识化方向发展，使董事组成更具科学化。只有这样，董事会才能真正发挥其应有的作用，才能正确履行其应有的职权，才能保证众多中小股东的权益，企业改制才会稳步推进。
2.实行经理个人负责制
必须实行经理个人负责制，这是现代企业制度的重要标志。它要求总经理必须由董事会聘任，要在董事会领导下实行个人负责制。必须要有明确的所有者和经营者，董事长和总经理原则上不得由一人兼任，两者的分离表明两者追求的目标存在差异，有利于建立相互制衡的关系。总经理等高层管理人员要逐步通过公开招聘等形式由市场竞争中产生。
3.必须完善监事会制度
监事会应由代表股东利益的懂经济管理和监督的人员组成，监事人员应通过持股会委派或聘任的办法产生。监事要有反“控制”能力，对轻率决策、挥霍公款、转移资金、财务不实等损害股东利益的，要有能力管、有能耐管，这样才能维护企业和股东的利益，才能保证企业利益不流失和企业进一步得到发展。
（三）推进配套改革，完善社会保障制度。
深化道路运输企业改制，建立健全现代企业制度，是一个系统工程，必须有一套与之相适应的配套改革措施，在企业内部，包括企业内部的职工身份的转变，收入分配制度的改革，经营者收入分配激励和约束机制的完善等；在企业外部，要完善社会保障体系，建立起一套独立于企业之外的社会保障体系，使养老、医疗、事业等保障职能逐渐从企业分离出来，既减轻了企业负担，又有利于维护了职工合法权益。
（四）加强财务管理，建立健全财务管理制度。
在企业改制的同时，一定要加强企业财务管理。首先财务人员要转变观念，尽快适应新形势对财务管理的要求，确立财务管理在现代企业管理中的中心地位，并重点树立四个观念，即法制观念、股东观念、财务观念、效益观念。二是根据《公司法》、《会计法》以及其他有关法律法规的规定，并结合企业实际，建立一系列规章制度，做到有章可循，严格按章办事。三要严格监督检查，为财务管理提供保障。
