——山西煤炭进出口集团公司财务管理创新
资金管理模式分为集权模式和分权模式，但集团企业应主要采用集权模式的资金集中管理方式。本文以山西煤炭进出口集团公司的财务管理创新为例，探讨集团企业资金集中管理的模式，以供研究、借鉴。
何谓资金管理？“资金”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。因此，“资金管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。
资金是一个企业从事生产经营的“血液”，其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。资金管理是企业财务管理的核心内容，资金集中管理是集团企业管理的关键问题。如何构建和改善集团企业的资金管理体制？如何更有效地利用现代信息技术？如何将两者进行最佳的配合？是众多国有大型企业共同关心的问题。资金搞活了，一个企业就会欣欣向荣，不断向前发展。
所以，如何摆正资金管理在财务管理乃至企业管理中的相应位置，如何高效地筹集、使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力是提高企业经济效益的关键，也是关系到集团企业发展的大事。国务院国资委主任李荣融多次强调：“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条”。因此，企业管理，要牢固树立资金管理的理念，不断探索资金管理的新模式。
一、问题的提出
山西煤炭进出口集团公司成立于1980年，是全国四家、山西省惟一一家具有煤炭出口成交权的专业外贸企业，是山西省规模最大的出口创汇企业。集团企业现拥有独资子公司28个，控股、参股及全员持股企业24个，煤矿10座，煤炭发运站（点）78个，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系。
2002年年底之前，集团企业对财务资金管理采用的是分散式管理。在成立专门的资金结算中心之前，面临的主要问题是：资金存在分散和闲置、收支缺乏统一的规划；借贷两高现象；资金计划与实际执行差异大，并难以控制和跟踪；资金综合盈利能力低、财务结算成本高；信息失真、滞后，信息管理成本高；资金难以调拨、分配、归集等。
另外，从财务管理本身和其他配套机制运行方面来分析，主要突出表现在财务预算管理“虚无”、资金结算管理“松散”、监督考核环节“薄弱”和管理手段“落后”及工作效率“低下”等方面。
具体表现为：集团企业的大部分财会人员受传统管理理念和惯性思维的约束，对财务工作的重要性认识不足，对管理创新的意识不强，这是导致财务管理工作薄弱的主要原因；
集团企业对成员单位的财务管理模式不清，权责不明，会计核算体制不很规范、财务控制体制不太健全是财务管理不能发挥其职能的主要原因；
集团企业没有建立完善的财务报告机制、资金预算管理机制和资金集中管理机制是财务管理难以确立企业经营管理核心地位的主要原因；
集团企业的财务管理制度好几年未做制定和修订，已不能适应企业发展的需要。不健全和不完善的财务管理制度是企业不能有效控制经营风险和财务风险的主要原因；
集团企业财务管理手段相对落后、计算机设备陈旧、财务信息化技术应用较少、财务信息无法实现网络化管理是公司资金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
由于资金管理及其配套机制问题的存在，集团企业的财务状况一度恶化，从而导致集团企业融资渠道受阻，资金链面临断裂，无力实施业务规模的扩大和实体化建设，集团企业的发展几乎停滞不前。各成员单位之间的资金使用存在旱涝不均的情况且成员单位在资金使用上存在诸多漏洞，使正常的经营活动陷入困境，直接制约了企业的健康发展。
因此，集团企业高层领导确定了这样的理念：企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。同时确定当前面临的急需解决的几个问题是：如何实现事前预算与结算控制的结合？如何有效利用沉淀资金，加快资金周转？资金集中后资金存量中有多少能调用以及资金集中后如何化解集中的大量工作以及资金结算与其他系统的关系？网上结算安全性如何保证？集团企业领导组在做了大量的调研和总结后，有效地实施了资金集中管理模式。
二、资金集中管理的必要性
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。这种管理模式有利于集中使用资金，提高资金使用质量，在成员单位之间相互调剂余缺，最大限度地盘活企业内部资金，减少银行贷款规模，提高企业的信用等级和信誉。集团企业实施资金集中管理有着十分重要的意义。
（一）资金集中管理是集团企业适应激烈市场竞争的本身需求
前几年，由于煤炭行业产品供大于求矛盾的突出，致使企业经济效益滑坡，生产经营困难重重。集中体现在资金使用上寅吃卯粮、捉襟见肘，为了解决这一矛盾，发挥资金的规模效益和对资金进行合理配置，一些集团企业开始采取资金集中管理模式。
（二）资金集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求
集团企业将资金集中管理后，可以将分散的资金积少成多、合理调配、统一安排，将资金用于最需要的地方。闲置的资金还可以用于实体化建设或其他投资，以实现资金效益的最大化。
（三）资金集中管理是实现集团企业资金的整体运用效益的外在要求
市场竞争非常激烈，客观上要求企业集中优势资金，通过统一销售、统一结算、统一纳税、统一贷款、统一投资来增强企业的整体实力，充分发挥资金的规模效益，使企业以崭新的形象参与市场竞争。这样可以避免企业内部各成员单位资金分散、各自为战的现象，提高企业的整体形象和资金的整体应用效益，增强企业参与市场竞争的能力。
（四）资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求
由于集团企业各成员单位旱涝不均等原因，在资金使用上存在苦乐差异等现象。资金集中管理以后，集团企业可以对各成员单位的资金使用情况进行实时监督、控制，对资金确实紧缺的单位，可以根据实际情况统筹安排。这样，便保障了集团企业目标成本的顺利完成，维护了集团企业的整体经济利益。
三、财务资金集中管理的模式
采用适合集团企业的资金管理模式，可以提高集团企业的资金使用率，降低资金使用成本；可以监控集团企业各成员单位的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团企业经营目标的实现。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，是由其行业特点和资金运行规律决定的。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥各成员单位的积极性。各成员单位在资金运作上过分依赖于集团企业，如果相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。
对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团企业来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略有利于调动各成员单位的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。集团企业只有根据自己的实际情况，把握资金管理的集权程度，才能使集团企业的资金聚而不死、分而不散、快而有序、动而平衡。
根据管理的集权与分权程度的不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：
（一）集中监控模式
集中监控模式是集团企业不对各成员单位的资金管理进行干预，在资金使用和用途上给各成员单位以较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与企业经营有关的资产。同时，集团企业对各成员单位的资金借贷规模和负债比率要严格控制。
（二）统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各成员单位均不单独在银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权（资金的“三权”）均掌握在经营者或者经营者授权的代表手中，资金的“三权”高度集中。
（三）现金集合库模式
现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。
集团企业根据实际经营状况、行业属性和资金运行的特点，采用了现金集合库模式。集团企业及其成员单位均在中国银行开立账户，集团账户由结算中心管理，作为一级结算账户；各成员单位开立的账户作为二级结算账户。资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。
集团企业在集团结算中心为参加集中结算的成员单位建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员单位从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员单位向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
通过全面实施资金集中管理系统，各成员单位的业务形成了紧密的整体。数据集中在集团企业，集团企业领导随时可以看到结算平台上的资金动态；结算中心工作人员随时可以处理成员单位通过网络提交的付款委托；成员单位可以方便地对自己的资金进行查询、支付、对账。集团企业节省了大量的汇兑费用，充分利用了沉淀资金，解决了预算对结算的控制问题，也解决了将资金按时、按量自动回拨的问题。
四、集团企业财会部门与资金集中管理
集团企业根据经营管理的需求，为达到资金分而不散、账户多而不乱并使资金动态的管理目标达到最优化，集团企业通过建立内部结算中心制度，调控资金运动发挥财务管理的能动性，适时地转变和扩展传统财务职能，将原来集管理、核算职能为一体的财会部门合理划分为几个层次。
（一）利用财务信息制定企业财务会计政策和内部控制的参谋层
确定集团财务管理制度制定的依据、目的、使用范围和实施方式；明确集团企业法人治理主体和关联企业在财务管理方面的权限和职责；划分集团企业权力机构和决策机构的财务权限，集团的筹资、投资决策和利润分配权属权力机构。集团的决策机构负责筹资、投资和利润方案的指定、集团财会机构设置、财务会计规范以及财务负责人的任免。
（二）实施财务会计政策的执行层
根据《会计法》、《企业会计制度》、《企业内部控制制度》和集团财务管理目标制定企业内部财务管理制度和实施细则。如预算管理制度、资金管理制度、资产管理制度、投资管理制度、担保管理制度、费用管理制度、所有者权益管理制度、结算管理制度和税务管理制度等。
（三）运用会计理论、会计方法的实务工作者
企业集团的会计实务工作者按照财政部《内部会计控制规范》的要求，贯彻落实集团企业制定的财务部门职责权限及其财会人员管理制度，合理划分职责权限，使不相容岗位相互分离，形成权责分明、相互制约、相互监督的内控机制。
集团企业从财务管理机制上保证资金安全，降低资金风险。结算中心成为内部资金控制的实施者，既能通过对资金流向的实时监控，又能控制费用的支出。实行实时资金管理审批制度的方式能够了解和掌握所拥有的集团资金资源。其实质上也就是使集团资金集中统一管理，统一对外筹资、投资，统一采购、销售。集团企业成员使用资金的时间差异和存量，也为内部资金融通提供了可能。
五、资金集中管理与相关措施
集团企业在实施资金集中管理时，从财务管理的基础工作入手，狠抓财务管理规范化。同时，从最高端的财务管理出手，层层推进会计核算电算化、财务信息网络化和资金管理银行化。
（一）基础财务管理规范化
基础财务管理的具体做法是实施三个统一，解决三大问题。三个统一是指“账证表统一，核算办法统一，会计制度统一”；解决三大问题是指清产核资、投资确权、解决遗留问题。
清产核资是将集团企业及其成员单位的资产进行盘点和清理，核实所有的往来账户；投资确权是将集团企业往来的每笔款项重新进行确认，是投资的记入投资账户，是借款的进行清理，重新办理手续；解决遗留问题是将集团企业单方挂账，或是历史遗留问题，或是产权不清的问题，分别进行处理。在此基础上，对所有成员单位重新进行内部产权登记，集团企业与成员单位签订资产保值增值责任协议书。通过以上工作，规范和统一了会计基础核算，摸清了家底，理清了产权关系，为实现财务管理信息化奠定了基础，创造了有利条件。
（二）财务管理手段现代化
1.会计核算电算化
所有成员单位全部实行会计电算化，统一财务软件，统一科目代码，统一会计政策。会计核算统一财务软件，加强了对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。
2.财务信息网络化
首先是建立集团系统内的局域网，将所有成员单位的财务全部联网。在此基础上，再实施三个联网，即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题，使财务数据变成了动态的信息。
财务信息网络化的特点主要体现在快、即、准、全、控。快，就是快捷，成员单位的财务状况在几分钟内即可完成汇总；即，是即时，随时可以提供集团企业的财务报表；准，准确，财务数据的处理、收集、汇总全部由计算机自动完成；全，全面，财务报表、报表附注、财务分析可自动生成；控，监控，对成员单位的账、证、表及资金流向、经营情况、财务状况做到尽收眼底。
3.资金管理银行化
资金管理银行化就是在集团内部成立资金结算中心，实行收支两条线和资金的有偿使用。这样做的目的，是集中管理资金，统贷统还，统一调配；是盘活子公司存量资金，加速资金周转，提高资金使用率；是节约财务费用，监控资金使用。
（三）实施全面预算管理
全面预算管理以现金流量控制要素，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量的高度集中，其主要表现在以下几个方面：通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼和各项费用支出受控；根据“以收定支”的办法，对各现金收支部门的资金严格区分收入和支出，分别开设银行账户，收入由资金结算中心统一支配，支出则根据集团资金情况由资金结算中心统一安排；通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。
在对年度现金流量预算静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算的月度、周资金收支计划，对成员单位的资金收支计划进行动态控制，按日调度，确保资金运用的及时、高效；通过结算中心结算，降低资金沉淀，有效实现资金时间价值。将成员单位银行账户集中至结算中心，统一办理银行收支业务，以自动划款方式实现“限额”管理，确保资金的高度集中，将资金沉淀量降至最低。
六、资金集中管理应用评价
（一）实行资金集中管理，有利于用活资金，加速周转，提高资金使用效益
结算中心把集团企业分散的资金集中起来，统一筹划集团内部资金的使用，及时调剂余缺，使资金的使用趋于合理，整体资金的有效使用率达到95%.2005年底，集团企业业务量达到了3000万吨，增加了4个亿的流动资金周转额。
自从集团企业实施资金集中管理以后，每年能减少银行贷款3个多亿，节约财务费用2000多万，同时减少了各成员单位在人力、物力和财力上的支出，大大节约了其他费用，从而增加了集团企业的收益。由于与银行实现了联网，对于集团企业账户上的结余资金，可以在一天或七天以后才需要的情况下及时通知银行，进行理财，银行存款利率可提高50%.同时，集团企业对各成员单位的资金流向和使用状况做到了随时监控，有效规避了财务风险，减少了潜在的损失，增加了企业的利润。
（二）实行资金集中管理，有利于保证营运资金不被挪用
过去，按资金预算筹集资金，总是存在不够用的问题。其根本原因是缺乏监控手段，营运资金存在挪用的现象，旧账未清又欠新账。结算中心运行后，实施了有效的监督和控制，扭转了这种局面。只要按预算筹集资金，营运资金就可以得到保证。
（三）实行资金集中管理，有利于加强财务纪律
财务结算中心发挥监督职能，对每一项结算业务按照审核操作程序严格审查，保证了结算业务的真实性、合法性和财务信息的可靠性、相关性；有效地抑制了盲目投资和计划外工程；减少了违纪现象的发生。
（四）实行资金集中管理，提高了信息反馈功能，有利于加强宏观控制
资金结算中心基本能够做到：各开户单位内部结算存款清楚、资金转移情况清楚、累计资金收入和资金支出情况清楚。结算中心每天或随时将这些重要信息反馈给有关领导，有利于领导正确决策，及时调整资金投向。
（五）实行资金集中管理，有利于全面、真实地反映成员单位的财务状况和经营成果
资金集中管理提高了财会人员的工作地位和相应身份，从体制上保证了财务会计监督的独立性，保证其严格按国家有关规定办理各项会计业务；确保了会计核算的统一性、真实性、准确性，有效避免了做假账、账外设账、虚盈实亏、资产流失、乱挤乱摊成本、私设小金库等不良现象，为领导的经营决策提供了真实完整的会计核算资料。
