岁末年初，企业又到了总结工作、考评业绩、制定计划、下达任务的时候了。论功行赏似乎不难，但要发现企业过去一年经营中暴露出的问题，寻求解决之道就不那么容易了。
例如，根据公司发展战略，应当持续提高公司的创新能力，落实到年度指标，新产品的销售额应占销售总额的15%以上。但连续几年，公司的总体销售情况虽然令人十分满意，但新产品的销售却总达不到既定的目标。
销售部门认为这主要是因为新产品质量不稳定造成的；生产部门则认为生产过程质量控制没有问题，是研发部门的产品设计出了问题；而研发部门强调设计经过了多次改进，现在质量已经稳定，销售部门对新产品的推广力度不够应是主要原因；财务部门则报告说公司投入了大量资金进行新产品研发，但其销售没有达到预期目标，近几年利润的迅速增长主要还是来自“老产品”销售的增加。在这种情况下，有人进一步提出，既然原有产品的销售形势很好，目前应当尽量扩大公司在传统市场的份额，推迟新产品战略的实施。
究竟是公司战略出了问题？还是某一职能部门的战略执行能力不足，或者是整个公司落实创新战略的工作重点和激励机制有偏差？尽管今年的销售总额和利润指标都令人满意，但面对年终工作会议上公司上下普遍的乐观情绪，老总们的心中恐怕还是有一丝凉意。
说到这，读者可能会问，毛奇是谁？
赫尔姆斯。冯。毛奇，是普鲁士军事历史上的传奇人物。其高超的军事艺术、卓越的武功，令世人艳羡的成就以及不俗的文采都使其卓尔不群。然而，最能代表其成就，足以使其名垂青史的则是其对普鲁士总参谋部的现代化改革。
当时，铁路和电报的出现使得快速准确地调动部队并保持统帅部与作战单位的即时联系成为可能，战场态势的变化可以马上反馈到决策层。为了更好地达成战略目标，必须在作战单位之外建立起独立的后勤保障、情报搜集和分析系统，不仅要保证各作战单位严格按照战略部署行动，还要及时将一线战场和敌人的各种复杂信息进行整理和分析以调整战役准备和战术安排。
为此，在毛奇的前任沙恩霍斯特和毛奇的努力下，普鲁士军队在军需总监部的基础上建立并完善了垂直的总参谋部体制，集中全军最优秀的指挥官和制图、统计、运输、武器装备等各方面专门人才，负责后勤保障、军事动员、情报搜集和分析、战略及作战计划制定等工作，逐渐把总参谋部改造成一个各部门有机结合的整体，并使总参谋长被确认为国王的最高军事顾问。
这样一来，作战部队的军事长官可以摆脱后勤补给、人员补充等问题的困扰，专注于战役或战术目标；而垂直的参谋系统也使统帅部能及时掌握战场态势，在部队指挥官与派驻各部队的总参军官意见有分歧时，后者可将部队方面的意见直接上达总长。普鲁士总参谋部后来成为世界各国建立参谋系统的典范。
商场如战场。
我们所说的杜邦，是与其开创了杜邦家族伟业的第一代杜邦同名同姓的第五代杜邦——皮埃尔。杜邦。他的故事工商界人士耳熟能详。现在被大型企业普遍采用的事业部体制，就是这位杜邦与“伟大的管理者”——阿尔弗雷德。斯隆创立起来的。要管理全国乃至世界范围的庞大市场和数以千计的产品研发、销售，事业部体制要有效地运行，需要依靠总部专业化的职能部门和整合各方面专业人士的咨询委员会，也就是建立总参谋部系统。而被写入教科书，成为财务人员必备知识的所谓杜邦分析体系，则是总参谋部控制、评价作战单位的一个工具而已。
当企业发展到一定阶段，中国的企业家们总是被分权或集权问题所困扰。其实，归根结底是因为缺乏有效的参谋系统。老总们往往不得不处理来自一线各“作战单位”大量分散而又相互矛盾的信息，要么仓促地“乾纲独断”，要么长期搁置各种所谓“小问题”。在一个企业中，除了要有决策和执行，还要有独立因而利益中立的决策支持系统，即参谋系统。如果老总们混淆了决策与参谋的职能，就好比身兼最高统帅、总参谋长、后勤部长、情报分析员，不“殚精竭虑”才怪呢。
