21世纪最宝贵的是人才，这句话大家已经听得耳朵起茧了。曾经有一位商业银行行长告诉我，现在他的300多名员工中，连坐柜台的都是大学本科毕业了。但是，对于这家银行来说，这么多的高学历员工能否满足企业发展战略呢？这位行长的答案是“否”。那么，如何基于企业战略对人力资源进行衡量与管理呢？这离不开一个重要的指标——人力资本准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。衡量人力资本准备度包括下面三个步骤。
第一步：确定战略工作组群
所有工作对于企业来说都是重要的，否则企业就不会招聘员工来完成。然而，并非所有工作都可以创造出差异化竞争优势。企业需要保安人员、货车司机、打字员、保管员和呼叫中心员工，并且清楚所有这些员工的贡献将提高企业业绩。但是管理者必须认识到有些工作比其他工作更能影响战略。战略工作组群的位置表明拥有战略所要求能力的员工能对提高内部关键流程产生最大的影响。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作组群。
UNICCO公司是一家一体化的家电服务管理公司，经营范围从简单的清洗到维修复杂的家用电器。他的客户解决方案战略通过客户化和拓展每个客户的服务种类来力求实现成长。战略始于展示企业在质量、一致性和为客户传递基础服务可靠性等方面的突出能力。这三个方面的成功将决定UNICCO公司随后向新领域拓展的可信性。UNICCO招聘了6000多名员工。该公司的人力资源副总裁说，只有三个工作组群为战略提供了关键调整点：项目经理视察具体客户的经营；经营主管拓展与现有客户的关系；而业务开发经理帮助获得新客户。这三个战略工作组群只有员工215人，比全体员工的4%还低。通过将人力资本开发活动聚焦于这些少数关键员工，UNICCO使人力资本投资更加重点明确并充分发挥了这些投资的杠杆作用。
第二步：构建胜任力模型
第二步是详细确定满足战略流程的工作要求，也就是通常被称之为胜任力模型或素质模型的任务。胜任力模型描述了某一职位成功所要求的知识、技能和价值。人力资源部门具有创造这一模型的不同方法，如访谈能最好理解工作要求的个人。胜任力模型为人力资源部门招聘、培训和发展某一职位员工提供了参照物。
比如，一家化学公司利用一个胜任力模型说明了三项技能：
知识：执行工作所要求的一般背景知识。包括具体工作知识（如“学科专家”），也包括使具体工作知识适合于环境和工作的外围知识（如“了解客户”）。
技能：弥补一般基础知识要求的技能，例如谈判、协商和项目管理技能。
价值：在现有工作中能产生突出业绩的特性和行为。有些工作要求团队工作，而另外一些基于客户中心而组建。价值与工作的匹配是必需的。
以方案工程师为例，他们为客户直接工作时的职能是顾问，所以他们利用公司产品知识为客户解决问题。这些工作的一般知识要求包括对客户和业务模型的良好理解，也包括对化学产品线以及客户如何才能最优利用这些产品的类似理解。方案工程师需要有顾问技能，包括解决问题、项目管理、变革管理和关系管理能力。方案工程师的主要价值在于创造持续的、可信的客户伙伴关系。
第三步：评估人力资本准备度
在第三步，组织将评估战略工作组群中的员工能力。通过比较要求能力和当前能力之间的差距，确定企业的人力资本准备度。评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈。这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义反馈，也为其未来发展提供了实际方法。比如化学公司的人力资源经理经过计算确定，客户管理业务流程需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.通过对不同岗位战略准备度的评估，人力资源副总可以计算出整个企业的人力资本战略准备度。
对于许多企业而言，通过人力资本战略准备度原理清楚地阐述战略是一个新的体验。由于评估的重要性，在战略工作组群中评估员工战略准备度应被看作是企业中普遍使用的日常业绩管理流程。
