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战略规划中关键成功因素的财务实现

2007-3-19 16:54 《新理财》·汤谷良 【 】【打印】【我要纠错

  研制公司战略就是要确立战略的起点、描画未来的盈利模式和关键成功因素(KSF)。所谓成功只能是“最大化”股东价值。不过本文要阐述的是战略规划中KSF与公司价值目标是否一致,以及如何一致的问题?如果缺乏对KSF价值因素的检验和财务分析,可能会使战略规划迷失方向或误入歧途。我很欣赏“关键价值驱动因素(KVD)”具有“牵引”和“检测”KSF作用的主张。价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解,KVD是“关键”价值驱动因素,强调重要性的控制变量。以KVD为基础的CSF,是在对价值驱动重要性关注的前提下,更为重视管理实践中的实施性,是能够使之成功(价值最大化)的KVD.这就决定了VBM框架下CSF的目标在于价值增值,它源自战略,直截了当地把战略规划、关键成功因素探讨和财务价值分析整合在一起。

  这种整合的特征包括:

  (1)聚焦价值导向。基于KVD的CSF,其属性与价值驱动因素是保持一致的。拉巴波特认为,影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类,分为宏观和微观两大层次。宏观的价值驱动因素有销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、公司价值增长期、资本成本等七个;而微观价值驱动因素诸如市场规模、零售价格、设备重置、资本结构等,多达二十多个。

  (2)彰显战略个性。细化战略是CSF的属性之一,战略的复杂性、多元性不必赘述。CSF之所以关键与特殊,就在于其依据的战略背景不同、战略重点不同。无论是“低成本”、“差异化”还是“聚焦”战略的差异,实际上CSF都有所不同。战略的个性特征赋予了CSF的非可比性,并实现竞争优势的不可复制性,从而谋求股东价值持续增值。

  (3)强调内在因素。价值驱动因素强调“价值驱动”,囊括了内在的与外在的各种因素。战略主导的CSF与外部环境是分不开的,但KSF突出的是企业内部的、偏重通过主观努力改善的因素。换言之,KSF的内在性强调的是其可控性。只有内在性的CSF,对于VBM才有意义。

  (4)突出SMART(特定、可计量、可达到、现实、特定时限的)特征。较之价值驱动因素,CSF更为可操作性的原因在于其符合SMART原则,使CSF能够不仅个性、定性地刻画价值,也为各级管理层与员工进一步实现价值增值提供了操作方法。

  (5)盯住“关键”不放松。CSF是最重要、最集中、对价值贡献最大的驱动因素。寻找CSF的根本依据在于其对价值增值的贡献大小。决策者和管理层对既定的战略进行分解和剖析,确定各个价值驱动因素和成功因素对整体价值的贡献,按其贡献程度进行排序,从而确定KVD和KSF.

  提到“关键”,我们也不能回避关键业绩指标(KPI)。KPI连接着战略制定与战略执行,并将战略目标责任化。可以说KVD主要是从价值目标的视角偏重于定量分析,CSF则主要从定性的角度为管理者提供VBM的思路,解释了战略;而KPI是CSF在关键行动计划的实际应用,把KVD与KSF人格化、契约化,它既有定性的方向与举措,也有定量的目标与时间要求,所以KPI制度对长期战略进行了短期安排,是CSF在管理中的延伸。

  按照这一基本逻辑关系,每个公司应该也可以透彻分析、整合自身KDV、CSF、KPI的战略规划流程,以战略为主导,建立一个包括结果和驱动因素、财务与非财务的KPI指标体系,并采用财务价值分析工具(比如EVA),关注战略的模拟与分解,以便有效地反映价值与业绩驱动因素及其变化参数的价值模型(或者叫价值地图)。这种模型能够为企业提供有针对性地进行的战略表达、形成变量描述比较系统、说明数据详实、便于进行假设分析和敏感性分析的“模板”,最终便捷地在计算机VBM软件或EXCEL表格上,把各种变化结果直接表示为公司财务价值,“可视化”地彰显公司价值变化的因果关系和具体增值细节。据我所知,这种“战略价值模型”是近年不少国外管理咨询公司的KSF.