企业的财务管理就是CFO的平衡艺术与企业健全的财务管理体系的混合体。给硬性的逻辑性强、结构设计严谨的法规和内部管理体系适时添加点润滑剂，避免其生硬、僵化、教条和低效。
CFO日常工作主要还是体现在“行”上，作为身肩企业管理重任的CFO们如何在竞争激烈的商场中应对企业内外部势力，周旋于不同的利益人群之间，在政策、法规、道德和职业责任的底线上游走，平衡是CFO们需要熟练操控的技巧和管理艺术。
企业的财务管理就是CFO的平衡艺术与企业健全的财务管理体系的混合体。给硬性的逻辑性强、结构设计严谨的法规和内部管理体系适时添加点润滑剂，避免其生硬、僵化、教条和低效。尽管很难用量化的指标和确切的文字定义平衡。但是，现实中平衡就像是一只看不见的手在协助CFO们打理着日常业务和决策，平稳地处理好同CEO及其他运营高管之间的工作关系，实现企业共同的商业利益。
财务核算的平衡定律
所有财务专业术语中“平衡”（Balance）囊括了财务核算的灵魂和精华。小到一笔分录、一个会计科目的汇总、大到所有资产、负债、权益科目的试算平衡表（Balance sheet），集团公司和跨国公司合并所有子公司的财务报表（Consolidated Balance Sheet） ，平衡法则贯穿企业财务核算过程中的每一个环节和过程。
国际财务准则的修定和完善也是在平衡的准则下向新业务模式和衍生的新交易方式延伸和覆盖。平衡定律是各级财务人员一生的“从业军规”。“平衡定律”就像是一把万能钥匙，可以帮助那些能深刻领悟和掌握其本质和精髓的财务人员跨越所有的会计核算障碍。
财务结果在借贷平衡等式下产生
有过手工记账经历的财务人员都有一个共同的体会，就是每做一张会计原始凭证的时候，都会牢记借方的发生额一定要等于贷方的发生额，否则会直接影响科目间的平衡和财务报表数据的结果。进入信息化时代，大量的手工操作被模式化、逻辑化、准确度高的信息系统所取代。同样信息化财务系统中的关键性控制点的设计也是以平衡定律为准。例如当一笔交易输入过程中如果对应的借贷科目的发生额不等，系统会自动提醒输入人，信息输入有误。
跨国公司、集团公司在汇总公司间财务报表和制订全球公司内核算规则时也是依据平衡定律。
跨国公司财务核算体系中会面临两个关键性的核算问题：
* 按“全球公司财务准则”调整各子公司的会计报告。需要按平衡等式做mapping sheet，调整本地会计准则报表。
* 合并公司财务报表时，所有公司间往来收入、成本、利息、待垫货款及其他相关交易都需要按相同的发生额同时做借贷的调整。
例如：美国联合技术公司（UTC）也是利用“平衡等式”的原理调整和汇总公司全球财务报表体系中有关公司间交易和业务往来科目余额。各子公司现金流量的公式=年度现金的净变化额+年度公司间应收、应付净变化额+已支付的股利（一般情况下计算现金流量最直观的公式=各公司年度现金的净变化额，而该公式额外添加的两项也是为平衡各子公司与母公司间的交易和往来）。
管理中的平衡
现代足球对阵型的雕琢可谓到了极至，追求攻与守的平衡是大师级教练们布置战术的共同特点之一，攻守平衡是球队能在日趋功利的赛场上的取胜之道。如果说球场上战术大师善于根据对手情况、队员状态、能力、场上变化等内外因素有针对性地实施战术上的平衡，那么商场中的CFO们在实施管理职能时更需要平衡。
CFO在执行中面临的是动态、复杂、多变的市场环境，多层面利益关系与繁多的法规和准则。身处其中，如何在不违背职业道德和法规的前提下，平衡好同各相关利益人之间的关系，平衡好财务结果与准则、投资决策和风险以及跨文化下的平衡等是考验CFO执行能力的关键。
财务工作是一件非常容易被各种非财务因素所包围而又不得不需要CFO 们正视和冷静处理的高智能工作。CFO们在执行中面临的最具有挑战性和风险性的工作不是来源于纯技术性的会计处理问题，而是源自运营部门、不同利益人的要求和特殊业务需求，其中有些是直接关系到管理层同董事会之间、公司同重要用户、重大项目投资方案等。这些情况一经发生，犹如猛然将CFO 们推上一把“离地数米的空椅上”，既不能一走了之，也不敢冒然纵身跳下。
解决这些复杂非财务问题的思路已经远远超出了纯财务的范畴。几乎企业管理中所有的重大投融资计划、流程整塑、企业资源和客户关系等都同财务有直接的牵连。而“平衡定律”就是破解这些非财务问题的灵感之源。
平衡是管理艺术也是管理意识的体现，强调在执行中运用平衡为CFO等企业高管们展示一种新管理思维和审视问题的视觉，即不将事物完全绝对化，用相对的视野全面审视的问题。
将财务管理的视野由关注财务结果而向非财务方向的过渡；执行中也要本着既要固守原则又要不失灵活；兼顾各方利益；在全球化的经济进程中，平衡和整合不同文化下的管理。执行中保持平衡是CFO们在平静的心态下，保持睿智的思维，将实现企业利益最大化的天平和指针维系在正确的方向上。从以下五个方面论述执行中的平衡。
建立平衡观
当今财务管理已经成为跨多种学科、同业务发生深度关系的一门高智能学科。所谓的“高智能”是指现代财务管理的最高境界是要将管理思想和平衡艺术有机的结合。管理思想在财务中具体表现为在全面思考问题的过程中，认清问题的实质，寻找解决问题的突破口和方案。
首先思考问题的关键是视野要宽，要关注事物本身的两面性，用“全视觉”（broad angel）去审视问题和管理中出现的现象，避免将问题绝对化。“大财务管理思路”（broad prospective）体现出当代管理学的核心和精髓是不从片面单一的视角分析问题和事物；而是从多角度和综合因素去分析问题。大财务管理思路会将CFO们的平衡空间提升到前端，参与同业务交易、企业资源分配、交易路径的选择和业务方案中，CFO们在业务过程中施展其平衡技巧为避免后期可能出现难以处理的财务结果提供时间和操作空间上的保障。
“平衡”是解决问题的钥匙
相信CFO们在执行中都会有这样的共同感觉，就是当业务部门提出某项业务在实施过程中可能会有风险或出现亏损的方案时，CFO会感觉非常棘手，但是又不能冒然予以否定。特别是有些业务方案。因为方案的选择是业务执行部门的工作范畴，CFO可以通过对节奏的控制来平衡可能出现的风险给公司带来的潜在亏损，不再一味只将注意力限定在财务结果上，更不是将整个思维聚集在纠缠游戏规则和法规准则上。因为一旦思维模式化后，人的视野和思路会自动弱化，灵感和创造性方案的出现的概率极低。
因此，平衡能力也是创造性解决问题能力的体现。
“平衡”是既固守原则又不失灵活
执行中的CFO们会经常面临两难的境地，但公司管理条例和各种游戏规则，尤其是职业操守是CFO们必须要遵守的从业纪律，随机应变的业务处理能力也是CFO们在企业中树立威信和人气的关键要素。例如当发现或预见到业务方案或交易可能给会计核算带来麻烦或同现行的规则有冲突时，发现到问题只是第一步，后一步是提供财务解决方案。让业务部门感觉到CFO不仅仅只是会简单地说“不”（NO）， 而是指点出破题之路径。
“平衡”是要兼顾和均衡各方利益
现实工作中，CFO们需要面对不同相关利益人。例如股东、客户、上下游供应商、经销商、媒体和官员等。今天的商业环境，已经将CFO们推向公众，同不同利益者间的交流和沟通是现代CFO们必须具备的商业素质和公关能力，在交流和沟通中平衡同各利益人的关系和应对特殊的需求，维系企业的稳定和利益。
“平衡”能整合跨文化下的财务管理
全球化经济大潮下，企业必定要遭遇不同商业文化、人文文化、核算准则和会计处理、政策和法规等障碍和差异。全球化财务体系的建立和高效率的执行必然要建立起能够连接总部同主要市场中子公司的桥梁和沟通渠道。CFO的平衡艺术将会为这一桥梁的构架和畅通提供支持和维护。
“平衡”需要管理意识和执行策略的结合
平衡不是单纯地强调调和，更不是简单的“中庸”，是工作思路和管理策略的结合，化解可能出现的风险、提高决策效率、优化企业资源的使用、灵活务实地执行和履行CFO工作责任。
现实工作中，CFO是在工作职责的范围内同各相关利益人打交道，在执行中同人打交道。欧美公司治理体系中设立CEO、CFO的初衷是设立两条相对独立的管理系统，即运营和财务，达到公司管理、公司治理和决策上的平衡，实现企业稳定持久的经营和赢利。
西方管理学概念和成熟管理工具的学习过程是积累知识由外部进入到人大脑中的物理过程，但是大脑中的这些知识和符号需要进行化学反应，深层次的加工、演化、升华成企业高管能驾熟和操控的管理思维和意识。例如实际业务处理过程中，当CFO们遇到棘手问题时，不太可能有一对一式的教科案例和原理可直接借鉴。也不太可能会有时间和耐心去先思考哪些案例和管理模式可供借鉴和参考。管理意识和感觉建立在对事物、人事的思考和领悟上，下面从位置、节奏和感知等三个方面讲述平衡意识：
位置感
足球赛场对核心队员的位置感要求极强，例如前后腰的队员是指挥进攻和防守的核心。2006年世界杯1/8比赛，巴西对法国的世纪大战中，法国队中有两名世界一流的后腰队员维埃拉和马可莱来压阵的后防线，破坏了进攻实力强大的巴西队的进攻；前腰齐达内的出色进攻是法国队取胜巴西队的关键。
当代管理体系中的分工和岗位的描述非常的清晰和明确，专业的划分更加细化。CFO与CEO及其他公司运营高管之间都有各自不同的专业视野。当可能出现决策或企业战略上的分歧或不同商业见解时，CFO要有清晰的位置感、节奏感，选择适当的时机巧施平衡。
* 管理不能失位：球场上教练员对核心队员有着明确的位置要求，尤其是肩负防守重任和由守转功控制场上节奏的后腰队员。例如当后腰球员失去防守位置后，整个中场将形同虚设。现实中CFO扮演的角色是独立地审视企业资源和业务，用理性的思维、科学的推理和分析提供有针对性的量化分析意见和决策风险评估报告。当发现疑点或对企业利益产生不利后果的交易和投资方案时要守住位置，即提出有针对性的专业分析报告或财务意见。
* 小心别越位：越位顾名思义是不小心跑过了位置。企业管理层也是由CEO、CFO 、COO、CIO等多位各担其责的高管组成。现实中企业高管们对各自的位置是非常敏感和关注的，尤其是涉及到所分管的主业需要做决策和跨部门协作时，CFO要注意观察“公司赛场”上的情况，清楚和洞察到应出场的时间和向前跑动的时机。在有些情况下，不急于先发力向前冲，应平衡整个“公司赛场”上的位置，维系好同各位公司高管尤其是CEO的关系，成为稳定的商业合作伙伴。
* 及时补位：球场上有些天才球员的位置是漂浮不定的，大师级教练在布阵时会考虑如何平衡其空位后出现的险情。例如2006年欧洲冠军巴萨队的教练在使用小罗时给予其非常大的活动空间，同时安排德科等球员要补小罗身后的空当。当球场上出现险情的时候，最需要的是要有人能补上位置，化解可能造成的失球。“公司赛场”中CFO们也是要时刻担负起清道夫的角色，静静地审视业务的进程和趋势的变化，细心地洞察业务的走势轨迹。当发现显现业务趋势不利时，要有勇气提出财务建议和专业性的分析报告。
节奏感
球场上进攻同防守之间的转化速度需要靠核心队员利用节奏来平衡和控制球场上的局势。商场中的CFO们面临的不仅仅是针对企业发展速度、资源的使用、本土化推进速度等有形的业务需要节奏上的平衡，更是需要面对同人打交道和沟通的过程中平衡好各方的利益。人事上的平衡是CFO们不可回避的现实问题和从业的潜规则。
* 控制好企业资源使用和转化的节奏：企业资源的消耗和转化是维系企业稳定发展的硬性法则。资源的使用、消耗同可利用的资源间是需要维系在一条安全的临界链条上。资源的消耗、转化速度是需要用节奏来控制避免出现链条的断裂和破损，影响全局利益。例如资金链的平稳和承受的最大承载能力是有极限的，需要时常操控好节奏，降低对链条形成硬伤的机率。
* 企业快速扩展同稳健的企业财务能力：企业对外扩张也是吞噬资源和转化新业务的过程，稳健地控制节奏是避免造成无畏的资源消耗，化解可能出现消化性扩张的症状。
* 跨国公司本土化推进速度：跨国公司在推进本土化进程中，不可避免地会出现本土公司同总部之间业务上的分歧，理念上、市场认知程度上的差异，双方经营观念和思路上的认同和理解，需要相互间的沟通和业务上的磨合。推进的速度和成功率取绝于对节奏的掌握和变化。
* 同各相关利益人之间的关系和沟通：用平常心仔细聆听对方的想法和提出的要求，换位思考对方所提出的理由和原因。人际交流中节奏的掌握是维系各利益人业务关系平衡的技巧。
预测和判断
球场上的进攻和防守核心队员的场上不可替代的价值是善于观察场上的变化，对球路的走势有预先的判断和感知。防守中能否抢断到对方脚下的球，取决于防守队员能否准确地判断足球的位置，意识上比对手快。2006年欧洲和世界足球先生卡纳瓦罗不足1.8米的身高和超过30的年龄，依然凭着出色的大局观、对球路的准确判断和意识带队赢得世界冠军。商场中的领军人CFO们也同样应具备全面地审视和预先感知商场中的变化和业务走势。预先感觉到事物的异常或走势轨迹，为行动提供时间和空间上的保证。
平衡是提倡以人为本管理精神之本色，也是提升企业综合管理效率，实现股东利益最大化的软性因素之一。在平衡管理意识的引领下，CFO们会在“公司内、外赛场”中成为操控资本和企业资源的高手，平衡好同各相关利益人的工作关系，实现企业共同商业价值长期稳定的发展。
