两难选择中的公司实践与真实诱导薪酬法的前世今生
编者按：
预算考评的业绩导向型与真实导向型，类似“鱼”与“熊掌”，企业欲兼得却难以兼得；作为目标导向，二者又是一对矛盾。追求真实会妨碍业绩的提升，追求业绩又往往诱发失真，从而成为预算考评中的一个两难问题。
东风汽车推出“榨油计划”，通过高压榨取更高业绩，实属无奈之举。它只能解决一时之需，长此以往，必将对上下级均造成伤害，从而损毁企业价值。
北辰集团引入联合基数法，以薪酬诱导真实预算，克服了预算松弛，具有更大的制度优势，但却可能妨碍下级追求更高业绩。
诺基亚力图营造一种企业（预算）文化，从观念和行为模式上激励业绩和真实并重，既能使企业不断追逐更高的业绩，又能以真实准确的预算规划指导未来，从而增强市场应变能力。
然而，在当今中国企业预算管理实践中，诺基亚式的预算文化尚不具备普遍的借鉴意义。因为我们尚不存在真正意义上的职业经理人制度，同时，文化变革也是一种最深层次的变革，非一朝一夕所能达成。
不过，梳理真实诱导薪酬法的进化史，一览诸公司的预算考评实践，并体味其中的两难选择以及其他相关因素，无疑会使我们在思考与改进预算考评乃至整体预算管理时，多一分理性。
是多一点点，还是多很多？欲寻答案，请继续翻页。
思辨篇：两难选择
以业绩为导向还是以真实为导向，是预算考评制度设计中一个两难选择
潘爱香 罗帮永 /文
预算考评涉及目标导向和执行力度，两者相辅相成，在很大程度上影响着预算责任人或执行者的行为取向。
通过设计合理的预算考评制度，一方面能够使预算目标转化为具体、量化的要求，使企业发展战略和规划要求得以明晰；另一方面，也能够强化预算执行的重要性，使企业战略或价值的关键驱动因素转化为执行中真正被0关心的具体对象。
从预算考评的目标导向功能来看，现实中有两种最常见的表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”考评，另一种是强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”考评。
这两者之于企业，无异于“鱼”和“熊掌”，若能兼得岂不美哉？！
然而，遗憾的是，业绩导向型考评能够促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛，从而削弱预算对现实的指导意义；真实导向型预算考评能够增强预算的准确性，使预算更好地发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高、更好的业绩。
这样，以业绩为导向还是以真实为导向，成为预算考评制度设计中一个两难的选择。
业绩导向型
业绩导向型预算考评制度，是指预算考评指标及奖惩均以业绩指标的完成好坏为主。在此，业绩的表现形式可以是与企业价值或利润相关的任何相对数或绝对数，如总资产收益率、净利润额等。
这种制度的导向意义在于：企业价值或利润是企业运行和管理的终极目标，通过考评引导执行者对此加以重视，并激励执行者争取更大的业绩。
比如我国某特大型集团企业的预算考评制度明确规定：（1）建立以效益指标为主的考核指标体系；（2）效益指标以集团公司下达的预算利润指标为考核依据；（3）效益指标与考核挂钩，具体包括：①与企业年度基数工资和增量工资挂钩；②与企业领导班子成员的奖金挂钩；③与企业领导的任用挂钩：未完成利润考核指标的企业，对其党政一把手给予必要的行政处罚，一年提出警告，两年就地免职，并不能易地任职。
显然，业绩导向型预算考评制度通过将预算业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容，激励执行者努力追求最大的业绩目标，从而达到企业整体业绩目标的最大。在这种制度下，企业高管非常重视和强调预算目标的实现，并鼓励超预算越多越好，因此，工资或奖金往往与业绩指标的完成情况和完成程度直接挂钩。它试图传达这样一种理念：如果想激励人们为实现组织的目标而努力，就必须按他们达到的业绩水平给予奖励。
但是，在我国多年的预算管理实践中，以业绩为导向的预算考评制度逐渐暴露出越来越多的弊端，主要表现在两个方面：
一是导致预算宽余。
采用业绩导向型预算考评制度时，由于预算目标的完成和超额完成情况与工资奖金密切关联，无疑会加剧预算目标确定过程中上下级之间的讨价还价。特别是在参与式预算中，预算执行者通常会通过瞒报或虚报，以获得较为宽余的预算目标，从而获得更多的奖金或其他利益。这种行为往往会导致目标失真（业绩目标低于甚至远低于经理们实际能够达到的水平）和组织业绩的平庸，它不仅破坏了预算的规划协调功能，更糟的是会加剧“付钱让员工说谎”的局面，从而破坏企业的诚信文化。
二是诱发短视行为。
业绩主导的预算目标还会诱发为了局部、眼前利益不惜损害整体、长远利益的决策。例如，预算期末将至，某设备亟待维护，因市场原因维护成本较高，经理人员为了实现更好的当期业绩表现，获得提升或奖金，可能会将必要的维护推迟。这种短视决策行为的恶果是：由于推迟必要的维护，导致工厂设备异常磨损，不仅加大了引发恶性事故的概率，也会使未来的维护成本变得更高。
真实导向型
真实导向型预算考评制度，是指预算考评指标乃至奖惩设计均以预算的准确性（实际执行结果与预算的吻合度）为主。常见的做法是：设计业绩指标的合理正负差区域，实际结果偏离该区域越远，考核结果越差；或者以预算准确度作为最主要、权重最大的考核指标。在此，业绩好坏已让位于真实准确，即使是较大的有利差异也将受到惩罚。
显然，这种制度的导向意义在于：预算作为配置资源、规划未来的重要工具，预算越接近真实，那么按预算进行资源配置的效率就越高，资源效益同时也能得到更有效地发挥；而且预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越强。同时，企业高管还能更准确了解企业真实状况，有利于制订出更切合实际的发展战略和正确决策；且会削弱预算确定中的讨价还价等低效行为。
但是，单纯以追求真实作为目标导向已经偏离了企业目标的本意，其运行的结果必然也将导致更大的弊端。
首当其冲的是败德行为的泛滥。
败德行为常见的表现形式之一，就是通过“抹平”方式操纵预算执行结果，即在不改变整体、真实业绩的前提下，通过对数据流的延缓或加速，实现各时期实际与预算的一致性。大量的实证和实地研究表明：分部经理们在无法达到其奖励计划规定的目标或是超过其规定上限之时，都更可能选择递延其收益。这种行为表面上虽然没有导致整体的经营业绩差异，但是对特定时期的企业成本而言，一方面它没有反映真实情况，可能使企业制定不当的标准，从而造成错误的资源配置；另一方面，为抵制这种抹平行为，必将增加企业的监控成本。败德行为的更恶劣表现是：为了追求“真实”而弄虚作假。比如某公司销售部为了完成销售额指标，从事某些不正当的行为，包括借用他人销售账簿、让朋友先买后退、甚至直接伪造数据等。
真实导向型考评的另一弊端是可能妨碍绩效的持续改善。
经济全球化、互联网的普及以及电子商务的快速发展，使企业之间的竞争日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要。企业只关注业绩的准确性而忽视对环境的适当反应和灵活性，不但不利于激励执行者最大限度地挖掘潜力，努力追求更高的业绩目标，反而抑制了业绩的持续改进，从而危害企业的竞争优势。
矛盾与协调
业绩导向和真实导向各有其重要意义和价值，它们分别代表着预算管理中两个重要的职能：业绩是企业的终极目标，自然也是预算管理的目标，因此它理所当然是预算控制和考评的核心，唯有如此，预算的控制职能才能立足根本、发挥极致；真实是预算规划和控制职能实现的前提，唯有真实，资源配置才有意义，规划结果作为控制的依据才有价值。
可是作为目标导向，真实和业绩似乎又是一对矛盾：追求真实会妨碍业绩的提升，追求业绩又往往诱发失真。如何协调此矛盾，将是我们完善预算管理规划和控制功能的关键。
完善预算考评指标及其计分方式设计，在激励业绩的同时兼顾真实
首先，可在传统的以财务业绩为主的预算考评指标体系中加入预算准确率、审计报告等级等修正性指标，以直接影响综合考评总得分。
所谓预算准确率，是指反映业绩能力的主指标实际指标值与其预算编制值的差异率，该指标一方面鼓励各级预算责任单位认真做好预算编制工作，提高预算数据准确性；另一方面，鼓励预算责任人根据自身实际情况，在上级下达的预算目标之上，提出更切合实际的预算目标，提高预算编制数据对监控的指导作用。
所谓审计报告等级，是指由内部审计或外部审计对预算责任人的预算执行结果进行审计，对其内控状况或者年度会计报告发表审计报告或审核报告的质量等级。该项指标的考核旨在借助审计报告结论来反映和强化预算执行结果的准确性。
上述考评指标的加入，无疑将促使预算责任人在重视业绩指标的同时，关注预算编制和预算执行结果的真实准确性。
特别需要强调的是：财务指标通常具有结果性、后置性、易操纵性等不足，容易诱发短视行为。因此，在预算考评指标体系中适度、适宜引入非财务指标，有助于预算责任人重视过程，关注长远、整体的价值提升，从而兼顾业绩与真实。
另一种可行方式是通过引入激励系数和奖惩系数，来修正传统预算考评指标中的财务业绩类指标的考评得分值。
具体做法为：财务业绩类指标考评得分值=财务业绩指标基本分值×财务业绩指标完成率×激励系数×奖惩系数。其中，激励系数根据财务业绩指标完成率（即实际业绩/预算目标业绩）的不同档次设置。比如，指标完成率小于70%时奖励系数为0，在70%-80%之间的为0.8，在80%-100%之间的为1，在100%-120%之间的为1.1，大于120%时为1.2，这样就能激励预算责任人努力追求更大的业绩。
与此同时，为了防范预算责任人通过业绩操纵来谋求多期间最优化的行为，可以对比前后期预算指标的增长率与合理增长率的差异（合理增长率可依据同业、其他子（分）公司的增长情况及上级对内外部相关环境变化等确定），引入相应的奖惩系数，从而促使业绩尽可能真实。例如，奖惩系数这样确定：与合理增长率偏离在5%以内时系数为1.1，在5%-10%之间的系数为1，在10%-20%之间的系数为0.9，超过20%时系数为0.8.这样就能通过预算考评制度的引导，使预算体系在一定程度上兼顾业绩与真实。
密切预算考评与薪酬的关联，让“心动”引发兼顾业绩与真实之“行动”
预算松弛往往出现在以预算完成状况为基础的报酬契约环境中，所以有效激励方案的设计始终是人们关注的焦点。
Weitzman根据前苏联激励法提出了一种基于不对称信息条件下提升预算真实性的报酬计算模型，具体如下：
式中：B表示预算责任人的可得薪酬，B0表示基薪，Yh表示预算责任人的自报预算数，Yt计表示上级管理者制定的预算目标值， Y表示实际完成数，a、b、c为相应的奖惩系数。
类似模型在我国理论和实务界均有研究和实际运用。
胡祖光教授2000年出版著作《应用型委托代理理论研究——管理中的基数确定问题》，详细分析了真实导向型薪酬模型及其各种变形，以及它们各自的利弊；北辰实业集团于2001年引入联合基数法，以确定企业利润指标和辖属企业领导班子人员奖励工资，当年即实现其下属企业自报利润涨幅达10%至40%不等的佳绩。同时，该法的引入使得集团上下形成了“跳起来摘苹果”的新局面，在很大程度上解决了预算松弛问题。
真实导向型薪酬模型是一种以真实导向为主的报酬方案，其基本原理不外乎是通过“各报预算，算术（或加权）平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”等做法，引入奖励和惩罚性薪酬，引导预算责任人在注重业绩的同时自觉追求真实准确。在该报酬方案下，唯说实话者才最优。
大量的理论和实践均证明：通过类似的薪酬方案作用，极大地削弱了预算责任人隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进真实预算信息的披露，激励预算责任人选择自身对未来真实预期的业绩标准或目标。在此基础上，它也对努力追求业绩最大具有一定和激励作用。可以说，建立科学、严谨的预算考评制度，并将其与薪酬直接挂钩，通过让预算执行者“心动”以引发其与企业利益相一致的“行动”的方式，无疑是解决业绩导向与真实导向矛盾的卓有成效的举措之一。
完善企业预算文化，从根本上解决业绩导向与真实导向的两难问题
有实证研究表明，预算紧控制——亦即以预算为基础进行评价并实施奖惩，将会导致：（1）工作紧张程度的加强；（2）与上级关系恶化；（3）同事关系恶化；（4）大量财务数据操纵。
与此同时，大量的研究还发现，以固定的预算目标为依据进行业绩考评，会给组织行为带来两方面的问题：一是在预算制定中加剧讨价还价，引发更严重的预算宽余；二是增加预算执行者的短期行为倾向。这些都将最终使报酬计划的激励作用失效。
传统预算文化的这些缺陷正是导致预算考评制度缺失的深层原因。在经济全球化的今天，拥有高度的创新能力和应变能力才是维持企业竞争力的关键。因此，淡化预算的控制和考评功能，转而强化其预测、计划和沟通功能的预算松控制文化越来越多地引起了理论与实务界的关注。
在松控制预算环境中，预算不再被定义为是对责任人进行约束和评价的重要标准，相反，它是组织内部上下左右间进行有效沟通和计划的重要工具。
预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对方略，其重点乃是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持；预算反馈的主要作用则在于完善过程以及检验并修正战略和计划，其重点将围绕预算执行中的关键性问题进行持续性交流，如实际因何偏离了预算？哪些前提假设或环境变量发生变化？应采取哪些措施修正行动方案？是否需要相应调整企业经营计划和战略？等等。
松控制环境中，预算成为促进组织学习、交流并提升对未来市场掌控能力的多元“数据库”，而不是在多变的现实环境中束缚企业手脚的绳索。如此，越是市场竞争激烈、经营环境多变、组织灵活性强的企业，预算的规划指导意义越强。至于预算考评，其主要作用是分析和改进工作，放弃与薪酬的直接挂钩。与薪酬关联的业绩评价，通常采用某些大公司如诺基亚、爱立信等的做法，实施“超越预算”的“相对改善合同”式薪酬激励模式。
在这种预算文化中，传导着一种“以人为本”的管理理念，即“我所雇用的是最优秀的员工，我相信他们能自主地完成自己的工作”。相对宽松、充满信任的文化氛围，使预算成为“按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果。除非始料未及的突发性变故，预算准确性其实是管理者对未来掌控能力的代名词，谁还能无视预算的真实准确性？另一方面，由于薪酬依据的是相对业绩改善状况，谁还会留有余力不追求最大化业绩？如此一来，业绩和真实两种导向无疑将从根本上得以兼顾。
插文1：预算考评承上启下
在全面预算管理运行中，预算目标确定、预算编制、预算执行、预算考评组成了一个完整的系统，它们相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评作为一个承上启下的关键环节，在全面预算管理中发挥着重要职能。
整体上看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；局部而言，它就是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。
我们既需要通过预算考评动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行过程中的控制，保证预算目标的顺利实现；又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，进而完善并优化企业预算目标。
插文2：文化改良非一日之功
俗话说“没有规矩，不成方圆”。预算考评的目标导向作用传递着这样一个重要信息：什么是企业优先关注的事。如果企业的预算考评制度未能树立深思熟虑、完善的“规矩”，自然就难以画出称心如意的“方圆”。
预算作为立足于全方位、全过程、全员的管理工具，它必须根植于企业管理文化理念中才能有效发挥作用。由于不同企业管理文化理念不同，会选择不同的预算管理模式，并对其赋予不同的功能，从而获得不同的效果。与此相应，其所选择的预算考评方式不同，所内涵的目标导向亦不相同。
业绩导向和真实导向缺一不可，必须结合企业特定环境权变选择。无论是完善指标体系或计分方式设计，还是完善薪酬制度，均是通过制度“规矩”成就“方圆”。相对而言，这种设计简便易行，且有立竿见影之功效。然而针对制度本身的博弈又是永无止境的，现有缺失得以弥补，新的漏洞还会不断产生。
唯有优秀的企业文化渗透到组织的每一寸“神经”，制度及行为中的弊端才无处藏身，这无疑是最高境界的“规矩”。
但我们也要理性地意识到，目前我国预算管理实务中，预算松控制模式尚不具备普遍推行的文化氛围。
文化改良绝非一日之功，它需要我们锲而不舍地努力。
名词：预算松驰
预算执行者为了完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量。
案例篇：从“榨油计划”到以人为本
传统的预算考评逐渐暴露出讨价还价、预算松弛等诸多弊端，于是，实务界不断地尝试着进行各种改进与完善
潘爱香 潘小倩 葛苏君 /文
对企业预算管理实务而言，预算考评具有两层含义：一是对企业整体经营业绩的考评，完善并优化整个预算管理系统；二是对预算责任人的责任业绩考评，实现预算的约束与激励作用。
在此基础上，预算考评成为预算管理循环中一个承上启下的重要环节，既是上一期预算目标实现的必要保证，又是下一期预算编制的重要基础。
传统的预算考评多以业绩为导向，促使下级创造尽可能高的业绩。但是，这种模式暴露出诸多弊端，如讨价还价、预算松弛等。
于是，实务界在不断地尝试各种改进方式。
东风汽车：“榨油计划”的爱与哀愁
2003年7月，在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风”便开始推行新的预算指标，涉及几乎所有的零部件企业（未列入考核利润的企业要从成本角度进行考量）、商用车等众多板块。
资料显示，零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅为3300万元，净资产利润率需保持在9.5％；实行新标准后，“二版预算”将利润提高了近82％，达到6000万元，净资产利润率也改为17.29％。东风商用车公司给车架厂下达的新利润指标是1.72亿，降低成本指标为4500元。东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。
新版预算推出后，下属企业面临不同程度的困难：2003年1月至9月，东风重型车厂已经完成新目标的75％，在剩余的时间内必须完成总任务的25％才能达到全年考核目标。这是东风能达到新要求的最好企业。另有一家零部件企业的数据显示：截止到2003年9月，该厂仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月盈利将近1000万元，即必须有28671辆份的销量支撑。要实现预算目标，余下的四个月都要达到最高产量，这基本不可能实现。此外，在1－8月份，由于水、电、汽大幅度提价，动能费用提高了300多万。同时，随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高，质量索赔时有发生，这也在不断地增加着这些企业的成本。
东风的新版考评指标对利润的要求大幅度提升，对成本指标则要求大幅度削减，所以新版预算被形象地称为“榨油计划”。
“榨油计划”成因
东风采用的是以业绩为导向的预算考评制度。这种考评制度通过利益引导，鼓励下级追求尽可能高的业绩。其运行方式为：期初上下级共同设立预算指标，期末通过对预算完成情况进行考评确定下级薪酬的标准，下级业绩超过预算越多，获得的报酬越大。
这种考评制度试图通过利益诱导，使下级创造尽可能高的业绩。但是，由于信息不对称，下级单位很可能会利用其信息优势，在期初压低预算指标，对上级瞒报真实能力，造成预算松弛。上级的博弈对策为对预算松弛进行迎头痛击，在原有指标的基础上大幅度提高，使预算目标尽可能地接近下属企业的真实水平，从而实现企业价值最大化。
“迎头痛击”的缺陷
东风汽车的“榨油计划”虽欲对预算松弛予以迎头痛击，但却存在两大缺陷。
首先，上级确定的目标不切合实际，挫伤下级积极性。
“榨油计划”没有建立在对下级能力充分考查的基础上。根据案例中的数据，东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿，这是此公司历年的最高水平，而2003的盈利任务定在3亿元，预定目标很难达到。上级盲目地大幅度提高业绩标准，将任务指标定得过高，超过下级的真实能力，不仅对下级没有激励作用，而且会挫伤下级的积极性，效果适得其反，最终将影响整个企业的业绩。
第二，下级消极应对，治标不治本
“榨油计划”对预算松弛起到一定的抑制作用，但只是一种消极的应对措施，并没有从制度层面解决问题，反而会引发新一轮的博弈。下级单位面对苛刻的预算指标，很容易产生操纵利润的行为，通过盈余管理或推迟计量费用等各种手段来虚增利润，以获得当期的更多报酬。
综上，“榨油计划”虽然在一定程度上缓解了预算松弛，但却引发了新的问题。不仅容易导致盲目压榨产生不切实际的预算，还可能诱发“会哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此，我们不提倡这种做法。要想从根本上克服预算松弛，应该从完善预算考评制度入手。
北辰集团：“联合基数法”待完善
2001年。北辰集团把联合基数法引入到企业利润指标的确定和辖属企业领导班子成员奖励工资的确定中。其核心内容是“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。
具体运作是，上级单位每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各辖属企业承担和完成的指标基数。各辖属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的基数指标。年末，企业实际完成数低于基数指标时，按同比例扣减领导班子成员的基本收入，年基本收入的80%是保底收入。企业只完成基数指标时，领导班子成员可以发放年基本收入。企业超额完成基数指标时，可以在获得年基本收入的基础上，取得风险收入。
领导班子成员可以取得的风险收入按下列公式计算：
风险收入＝企业超指标完成数额×奖励系数－企业少报数额×受罚系数
其中，奖励系数和受罚系数根据所辖企业的不同情况拟定，但是必须满足：
1/2奖励系数<受罚系数<奖励系数，并且根据所辖企业的情况不同，确定不同的奖励系数和受罚系数。
规定颁布后，下属企业原自报数与应用联合基数法后的自报指标如下：
表1 北辰集团下属企业自报利润数增加情况（略）
成效分析
北辰集团的联合基数法是“真实诱导预算法”的一种简化形式。与“榨油计划”相比，联合基数法最显著的进步是制度上的优化，即通过“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”的机制，诱导下级部门报出自己的真实能力。这种机制设置的关键之处在于“少报受罚”，下级为了追求奖、罚相抵后的净收益最大，实事求是地使其自报数等于他通过努力能够实际完成的最大数。可以用严格的数学方法证明，上级部门只要采用联合基数法模型，下级部门就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。
对预算管理而言，北辰模式的改进意义有两方面。
首先，克服预算松弛，增强预算有效性。
与消极地“压榨”相比，这种制度上的改进能够从根本上克服预算松弛，提高预算的真实有效性。由表1可见，引入联合基数法之后，北辰集团下属的七个企业自报数都比原来大幅增加，平均增加439万元，合计增加3010万元。联合基数法诱导下属企业从自身的真实能力出发，形成下属企业“跳起来摘苹果”的局面，从实践角度验证了联合基数法是消除预算松弛的治本之道，有利于促使预算目标确定的良性循环。
第二，操作过程简单，适用范围广。
联合基数法的引入不需要对企业原有的组织结构进行改变，不需额外增加成本，只需要上下级共同遵守一定的规则。尽管奖励系数和受罚系数会根据企业的不同情况进行调整，但只要能满足“1/2奖励系数<受罚系数<奖励系数”，就能保证联合基数法的有效性。这些优点使联合基数法一经提出，就得到广泛认同与推广。
待完善之处
北辰集团的联合基数法也并非完美，有两方面需进一步完善。
首先，下属企业基数确定权的大小没有明确的依据。
在北辰联合基数法的应用中，将权数定为50%，并没有确定此权数的过程和依据。研究证明，基数确定权和奖惩系数间存在着一定的数量关系，所以，应进一步研究基数确定权和奖惩系数间的数量关系，并对下属企业基数确定权给出确定的依据。
第二，不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵。
通过引入联合基数法，下属企业的利润指标多报了3010万元，但是可以推断，由于不确定因素的存在，下属企业在期初很难预知自己的实际产出能力，肯定会保守地估计自己的完成数，导致自报数偏低。当完成自报数时，由于少报受罚原则的存在，下属企业可能不会追求更好的业绩，或者将超额完成的业绩隐瞒，递延至下期，以实现自身多期收益最大化。
可见，联合基数法通过制度的优化，克服了“榨油计划”所不能解决的预算松弛问题，但却可能导致实际业绩的损失，不利于企业实现价值最大化目标。由此可见，将改进方式局限于预算考评制度自身，难免会陷入不能兼顾“业绩”和“真实”的困境。换个角度，塑造一种松控制文化或许是更好的出路。
诺基亚：以人为本的预算文化
诺基亚公司的预算文化是掌控未来型，而非传统的考核控制型。它倡导采用松控制模式，即预算管理的核心是预测未来、把握方向，弱化预算的控制功能和考评效用。预算考评的主要意义在于分析发现问题，从而改进工作；但不直接与业绩评价和薪酬挂钩，以削弱大家对此的“斤斤计较”。激励约束机制作用主要借助于以职业经理人为核心的“人本管理”文化来实现。
以人为本的三种支撑
诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。
首先，预算技能乃职业经理人之必备。
在诺基亚的企业文化中，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点就是“自我约束”和“自我激励”的能力。所有的经理都必须在沟通技能、预算技能与人员管理技能三个方面成为专家，否则将接受培训或者淘汰。
所谓预算技能，主要是指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。通过比较、分析实际结果与预算的差异及原因，每一个准确把握未来的经理都会被高度认可，因为这说明他（她）对自己权责范围内的管理事项了解透彻，对各相关影响因素判断准确、掌控有力。反之，如果预算与实际结果偏差过大，无论是顺差还是逆差，都说明其对未来判断有误，对业务的掌控能力有问题，这就意味着其管理能力有待提高和改进。同时，诺基亚通过滚动预算方式，要求经理们每月细化、完善预算，使预算更切合实际，进一步促使经理人保持对公司未来动向和实际经营有持续、且不断更新的把握。
正是这种培养、训练人力资源的方式和良好的职业经理人制度，造就了高水平的管理人员，为预算管理的有效实施奠定了良好基础。
其次，IIP项目支持全员参与预算。
诺基亚认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉其特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过这种理念和沟通方式，保证了预算目标在最基层的有力执行。
第三，严管过程的执行理念。
松控制模式与严格的执行理念并不矛盾，松控制不要求下级严格受制于预算，但是强调“具体问题具体分析”的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题和行动之时，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好地应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。可见，严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。
软模式解决硬问题
与传统的考核控制型不同，诺基亚的掌控未来型预算文化能够解决以下两方面问题。
一是有利于兼顾“业绩”和“真实”。
在东风汽车与北辰集团的案例中，预算数是下级未来资源和利益所在，制度规则较难兼顾业绩和真实。诺基亚的预算文化一方面从根本上杜绝了编制预算时的讨价还价，使下级自主进行最大可能性的判断；执行中又通过严格的过程监管，促使下级追求最好的业绩结果。中外众多成败案例分析证实：良好的预算文化才是长久的、归根结底解决“两难”问题的良方。
二是能应对多变的市场。
强调预算的监控功能和考评效用是我国众多企业的现实做法，诺基亚“反其道而行之”，提倡以掌控未来为核心的预算管理，这是其行业所处市场状况所决定的。电子与通信行业具有市场竞争激烈、技术创新快、风险大的特点，业内企业必须具有高度的灵活性、创新能力和应变能力，否则难以生存。诺基亚的预算文化强调的正是依靠职业经理人的专业判断，准确把握市场，迅速做出反应，这样才能立于不败之地。
理论篇：真实诱导薪酬法进化史
前苏联激励法旨在激励下级在设定目标时尽可能披露他们的真实信息，“说真话者最优”，但缺乏“自上而下”的程序，且没有考虑多个期间决策的影响；真实诱导薪酬法则既调动下级积极参与，又使上级把握整体预算目标确定，但可能引发“棘轮效应”或“鞭打快牛”，且也没有解决多期间整体最优问题；我们认为，可以对真实诱导薪酬法加以动态改进，即改变a、b、c三个系数的固化数量关系，根据实际情况的不同，修正各系数值。
潘爱香 余捷 /文
前世：前苏联激励法
1965年，为了解决传统业绩评价的预算松弛问题，前苏联中央计划人员设计并实施了一套激励方法。如果以B表示可支付下级的薪酬，Yh表示下级制定的目标或预算业绩水平，B0表示基薪，Y表示实际的业绩水平，则该方法可以表示如下：
在此激励法中，a、b、c和B0由上级制定，Yh由下级制定。此法之所以能影响下级制定的预算值，关键在于a，b，c三个系数间的关系。我们分三种情况分别讨论如下：
1、若三个系数之间的关系为0＜b＜a＜c，于下级最有利的选择将是：在其可能的范围内尽量压低自己的预算值（理论上，下级可将预算值压低到0），以尽可能多地获取超预算奖励，预算松弛无疑会加剧。
2、若三个系数之间的关系为0＜c＜a＜b，那么，下级将在其可能的范围内尽量抬高自己的预算值（理论上，下级可将预算值抬高到无穷大），全然不顾预算能否完成，从而导致资源配置的无效。
3、当三个系数之间的关系确定为0＜a＜b＜c时，下级最明智的选择将是：在其可能的范围内尽量使自己的预算值符合实际业绩。因为，在0＜a＜b＜c系数关系下，不仅对突出业绩（超预算）给予奖励，更对准确预算给予奖励。如果下级有意少报，则因为a＜b，导致奖励薪酬减少；如果下级有意多报，则因为b＜c，导致惩罚性薪酬扣减更多。因此，该激励法旨在激励下级在设定目标时尽可能披露他们的真实信息，“说真话者最优”。当然，在此前提下，由于有a（Y－Yh）的存在，理论上还可鼓励下级在制定预算后的实际生产经营过程中，努力超越预算目标。
缺陷
前苏联激励法从理论上解决了预算松弛的问题，鼓励参与者说真话，既有利于提升预算真实性，也在一定程度上激励了业绩的提升，但在实际运用中却暴露出一些问题，主要体现在：
首先，这种方法下的预算是“自下而上”型的，完全是以预算执行人的呈报为准，上级在预算编制中只承担汇总工作。由于缺乏“自上而下”的程序，总公司的整体战略目标可能无法在预算中落实，也无法对各单位、部门的经营进行整体协调。也就是说，由于预算权限的完全下放，总公司在预算管理中缺乏足够的权威。
其次，它只是一个单一期间的激励计划，没有考虑多个期间决策的影响。例如：因为0<a<b<c，预算执行人在完成预算之后，可能隐瞒当期的实际业绩，留至下期提高下期预算值，以提高下期的薪酬。
还有，如果以预测为基础在各部门间分配实际资源（从整个国民经济来看，是在各企业间进行分配），部门会有高估一部分生产能力和盈利机会的倾向。
今生：增加上级目标
1971年，韦茨曼（Weitzman）为了解决前苏联激励法的第一个缺陷，对其进行了改进，增加了上级计划者与控制者制定的目标值Yt（其他符号含义如前），此修正方案叫做真实诱导薪酬法（truth-inducing pay scheme）。该修正方案可以描述为：
B= 且0<a<b<c
进步
相对于前苏联激励法，真实诱导薪酬法的优点在于建立了一个上级的目标，通常被称为“竞争标尺”。因为真实预算的奖金部分为b（Yh－Yt），这就表示，只有当下级制定的预算值超过上级制定的预算值时，才会有奖励；反之，如果下级制定的预算值低于上级制定的预算值，则会受到处罚（因为Yh－Yt的值已经变为负数）。显然，上级制定的预算目标对奖金中的平均业绩水平施加了较大影响。
当然，上级制定预算值不能凭空想象，需要多方面的信息支持，包括上期实际执行情况及下级对预算期业绩的预期。所以预算值的确定经历了“上下结合”的程序，公司的整体战略目标可更好地在预算中落实，并能对各级组织的经营进行整体协调。理论上说，真实诱导薪酬法既调动了下级的积极参与，又可以使上级把握整体预算目标确定的主动权。
美中不足
业绩评价体系的设计，本质上是上下级之间博弈的过程和结果。它一方面取决于双方力量的强弱，另一方面受双方目标立场的影响。通常，上级拥有提出规则的先发优势，却具有真实业绩信息劣势；下级则正相反。而且，上级的目标函数通常是业绩最大化，而下级的目标函数却通常是总薪酬现值最大化。因此，下级通常倾向于隐瞒真实业绩信息，并尽可能讨价还价压低预算基数，留有较大余地，以便获得更多的超额奖励。“真实诱导预算法”的本意就是引入激励约束机制，通过利益导向让下级实事求是地报出与实际产出相等或相近的更大目标值，以尽可能消除预算滞后失真的不良影响。
然而，上级预算值的设立，虽然解决了前苏联激励法的第一个缺陷，却仍可能达不到其设计初衷，反而加剧下级对实际业绩的隐瞒。这是因为，上级给出的目标值既然会建立在上期实际业绩基础上，就可能引发“棘轮效应”，或会导致“鞭打快牛”。下级单位出于风险规避的心理，宁可放弃本期的超额奖励，而不愿招致下期完不成任务受罚的风险。
另一方面，真实诱导薪酬法只是一种静态博弈，也就是说，它只是考虑了一个期间的最优问题，而没有解决多期间整体最优问题。或者说，该法考虑了上级怎样在一个期间内通过制定一系列激励规则引导下级的行为达到自己的目标，却忽略了下级欲实现总薪酬现值最大的行为导向，这将进一步加剧下级隐瞒甚至操纵业绩的问题。
嬗变：动态应用
针对真实诱导薪酬法的不足，可以对其加以动态改进，基本设想是：改变a、b、c三个系数的固化数量关系，根据实际情况的不同，修正各系数值。
通过对真实诱导薪酬法内生缺陷的剖析，我们认为：应该根据各期预算值与上期实际值的量变关系来调整调整系数a、b、c.
首先，根据市场状况及本企业的市场地位，考虑诸如新产品推出、新技术应用、国家宏观政策等特殊因素的影响之后，确定一个合理增长率。在此基础上，如果预算值与上期实际值的差异［即（Yh2 －Y1）/ Y1］在合理的增长率内，则系数a、b、c不用改变；反之，若（Yh2 －Y1）/ Y1超过合理的增长率，则系数a、b、c做相应的调整。调整规则为：（Yh2 －Y1）/ Y1超过合理增长率时，应先调整当期的系数b2，使得b2< a1（1＋r），再根据已确定的b2值和前述系数a、b、c之间的一般关系确定a2和c2的值。
之所以这样做，主要是为了鼓励下级如实上报实际业绩，避免将超过预算的实际业绩进行递延、隐瞒，以谋求总薪酬现值最大。为此，根据博弈论的纳什均衡条件，系数a、b、c的制定要满足：每期将实际业绩上报得到的总薪酬现值应该大于按其他方案（如隐瞒业绩）而得到的总薪酬现值。我们的依据是：如果下级隐瞒了实际业绩，则其下一期的预算值将会异常增大，从而导致Yh2 和Y1的差距过大，因而超过正常合理的增长率。
插文3：动态真实诱导薪酬法成败要件
众所周知，一种制度（体制）安排要发生效力，必须是一种纳什均衡；而该制度执行要发生效力，则应该满足精炼的纳什均衡。也就是说，有效的制度不仅在制定时应当是最优的，更重要的是制度的执行也应当是最优的。
动态真实诱导薪酬法运用的第一个关键是合理增长率的确定。
可以说，该数值的科学设定是动态真实诱导薪酬法成功与否的关键。必须杜绝上级或下级单方决定增长率的做法，该数值的确定应该建立在大量的数据支持和上下级良好的沟通基础上。
动态真实诱导薪酬法运用的第二个关键是尽可能消除“棘轮效应”。
其有效解决途径之一是，明确上级预算值的制定规则，消除下级对上级预算制定不确定性的风险规避。大量事实证明，真实诱导薪酬法可以诱导下级报出真实预算值，所以上级可以选择以上期预算值Yh1为基础，根据产品市场情况、公司在整个产业中的地位等，确定一个合理增长率，在此基础上考虑预算期的具体情况变化，如市场变化、新产品推出、新技术应用、国家宏观政策等，制定预算值。若外部信息获取比较困难，或根据成本效益原则，亦可选择综合上期预算值Yh1及实际值Y1为基础加权计算的方式确定。此时需注意，上期预算值Yh1加权系数不宜过小，否则“棘轮效应”仍将无法避免。
当然，优良的企业文化和严明的制度保障是动态真实诱导薪酬法成功运用的关键之关键。对方案进行最大限度的充分沟通、讨论，使其得到最大程度的理解和认同，就可发挥其最大的激励效应。严肃执行过程的监控和结果的检验、考评，亦将有助于该方案的更好实施。
名词：棘轮效应（ratchet effects）
最初来自对苏联式计划经济制度的研究。在计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而由此受到惩罚。因此，聪明的经理用隐瞒生产能力来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效应”。
名词：纳什均衡
在这一均衡中，每个博弈参与人都确信，在给定其他参与人战略决定的情况下，他选择了最优战略以回应对手的战略。
