工程施工项目，是施工企业获取经济效益的源泉，也是施工企业赖以生存及发展的根本。随着社会主义经济的迅速发展，施工企业市场的对外开放，施工企业的市场经济竞争越来越激烈。从最近几年来看，由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，投标低位竞争现象越来越突出，许多施工企业为保本中标，致使企业经济效益下滑，所以在这种情况下，施工企业要想使企业价值最大化（股东权益最大化），就必须加强项目管理，努力降低成本，提高经济效益。本文针对当前施工企业项目成本管理问题，谈谈粗浅的看法。
一、施工企业项目成本管理是个长期的控制管理过程
（一）前期准备阶段的成本控制
1.做好投标工作。在投标阶段，成本管理工作主要是对施工项目进行评估、设计、现场勘察、标底编制等，在对项目进行评估时，施工企业应成立评估组，对施工项目当地情况进行大量的市场调查，也可以根据以前施工条件、结构相似的工程，对该项目评估，再结合业主设计图纸，做好施工预算，争取合理性中标。
2.施工项目在施工准备阶段的工作。项目中标开工前，施工企业应根据中标额及当地市场材料价格、人工费、机械使用费等进行全面细致的了解，调整预算成本，然后对预算成本进行分解，确定该项目的责任成本及目标利润。一是根据设计单位图纸和技术资料对施工工期、施工组织设计、机械设备、人力资源等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件；二是工程物资部门对施工材料、设备的购货单，进行全面市场调查，货比三家，在此基础上，制定内部的材料设备定额，由财务部门、预算部门计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备；四是选择实力强大的劳务队。当本企业因施工的需要，在不违反经济合同法的情况下，可以聘请地方实力强大的劳务队，提高工程质量、加快工期，降低工程成本；五是加强工程合同的签定及管理。工程合同的草拟、签订必须符合经济合同法的有关规定，合同金额应严格控制在标底及目标成本范围内。
（二）施工过程阶段的项目成本控制
降低成本，必须要开源节流，只开源不节流或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的，在施工阶段控制成本主要通过以下几个方面。
1.材料费控制。材料的购置要按施工准备阶段计划进行，不仅要有金额控制计划，而且要有数量控制计划，防止超耗和损失，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压。对材料的采购、运输、收发、保管工作要进行改进，严格执行限额领料制度，减少各个环节的损耗，减少材料的购置成本、储存成本、缺货成本，合理安置现场，减少避免材料的二次搬运。
2.人工费控制。改善人力资源结构，合理组织，减少窝工浪费；对台班组实行工资包干制，多劳多得，杜绝出工不出力，压缩非生产性费用的开支；加强技术教育和培训工作，培养及配备一专多能的人才，合理调节各工序人数。
3.机械使用费控制。在施工过程中机械使用费的控制应当注意以下几个方面：一是油料消耗的控制，实际工作中，可以根据机械现有情况确定综合油耗指标，再根据当日需要完成的实际工作量供给油燃料费，不宜以台班定额核算供油料，从而控制油燃料耗用成本；二是机械修理费的控制，要有效地控制机械修理费用，首先从提高机械操作人员的技术素质抓起，按规定操作，修理机械时，必须要进行市场调查，多方比较后选定修理厂家，确定修理价格；三是要充分发挥自有生产机械、车辆的作用，搞好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率和使用率；四是对外出租机械和从外租入机械要合理安排，签订好租赁合同，提高设备利用率。
4.施工进度成本的控制。工期管理是成本管理的重要的环节，工程成本在规定范围内是随着工期的变化而变化的，所以在施工阶段要进行成本—工期优化考虑，以达到降低成本，提高效益目标。总工期过长，不利于投资效益的发挥，相反总工期过短，会使施工企业疲于应付，引起人力、物力、财力的短期大量投入，从而导致市场价格攀升，致使施工成本增加。总之，施工企业应在合理的工程总工期条件下，根据工程项目的施工特点来安排施工进度，既要保证工程如期完工，又要能保证资金合理运作，这是施工企业必须做好的一项重要工作。
5.工程质量成本控制。工程质量成本是为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而发生的一切质量事故损失费用之和。工程质量成本主要包含两个方面，一是工程质量保证成本，二是工程质量事故成本，一般来说，质量保证成本与质量水平成反比关系，即工程质量水平越高，质量事故成本就越低。施工企业追求的是高质量低成本的最佳工程质量成本目标。
6.做好工程项目变更、索赔工作。任何项目在实际生产中，都会遇到设计变更、产值增减、合同差异等问题，项目管理人员要充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与监理或业主签订手续，取得索赔，这是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏，项目中对设计变更、产值增加等事项要及时办理签认，以便项目取得变更收入，提高效益。
7.进行成本差异分析。每月、每季度要对该完工的分项项目的预算成本与实际成本进行分析，对项目盈亏进行分析，以便科学、合理地对施工项目进行管理。
（三）施工竣工结算阶段的成本控制
1.施工现场的处理。工程施工完毕，必须对施工现场进行妥善处理。施工设备的遣返，人员的退场，报废及剩余的低值易耗品、材料评估处理。能用到下个工程的，应物尽其用。
2.与业主进行的竣工决算。工程、财务、预算部门要根据平时搜集的资料及上报的各种材料，依据合同对变更的部分加大追索力度，对欠付的工程尾款追收要及时，以减少公关费、差旅费等，尽可能增加收入，减少成本，创增效益。
3.与聘用的劳务队结算。施工项目应根据平时的工程量记录，认真审核实际工作量，根据合同，核算金额，严格报批，结算金额应严格控制在标底及目标成本范围内。
二、建立健全奖惩激励考核制度
为了增强责任成本考核的严肃性、公正性和有效性，应建立严格的责任成本考核奖惩制度，使责任成本考核制度化、经常化。激励是考核的延伸，根据责任成本预算的完成情况，进行必要的奖惩，其目的是调动人们的积极性和创造性。责任成本的激励表现在事前、事中和事后。事前激励主要是在责任成本预算制定阶段，为各责任中心确定先进合理的成本降低目标，起到目标激励作用；事中激励主要是在生产经营过程中根据各责任中心反馈的信息及时给予奖惩。激励的手段包括精神奖励和物质奖励，这两个方面互相配合，缺一不可。对于未能完成责任成本预算，实际绩效不理想的单位，应给予必要的经济处罚。
建立权责利相结合的奖励考核机制，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，奖惩要及时兑现，不能延期兑现，该奖多少或罚多少，应不折不扣地按合同进行，从而使成本管理的好坏真正同个人的切身利益紧密结合起来，只有这样，成本管理才能管住管好。
可见，施工项目成本控制是一项复杂的系统的工程。施工企业在整个施工过程中从投标到竣工，以及最后奖罚制度，各个环节，各个阶段紧密相连，相互联系，缺一不可。施工企业在整个施工过程要因地制宜，灵活地对项目成本进行控制， 以“增产节约、增收节支”，按质按期完成施工任务，从而使施工企业的经济效益和社会效益得到提高，达到企业价值的最大化。
