孙大午尝试着用民主选举方式，解决家族企业的传承难题。这种尝试和摸索，或许并非完全科学，但却不失为家族企业管理模式的一种改变。
2003年“孙大午事件”之后，孙大午将河北大午农牧集团董事长的职位让给了二弟孙二午。他现在的身份是集团监事长。身份的变化使他得以从烦琐的日常工作中抽身出来，更多地思考私营企业的传承问题。
2006年12月16日，记者有幸参加了大午集团实施“私企立宪制”以来的第二届董事会选举，目睹了选举全过程。这也是第一次实质意义上的选举，之所以这样说，是因为第一届选举是过渡性的，15名董事均由孙大午提名推荐，算不上真刀真枪的选举。第二届董事会选举有了实质性改变，候选人不再由提名产生，而是在企业内进行海选。海选结束后，已经涌现出几匹“黑马”。正式选举采取差额选举，竞聘上岗方式。在选举中，几位年轻董事的当选不仅令人意外，甚至连他们自己也有些不敢相信。
员工直接选举企业高层领导
大午集团“私企立宪制”的基本内容是：集团设立“三会”，即监事会、董事会和理事会。监事会主要由家族成员组成，对董事会、理事会进行监督，但无决策权，也没有任免董事长、总经理的权力；董事会由企业内部选举产生，行使企业投资等事宜的决策权，但无权干涉具体经营；理事会由集团内各分公司一把手组成，执行董事会决议，行使具体经营权。
这是记者第一次参加这样的选举大会，参会人员都是企业员工，他们精神饱满，看起来对选举颇为上心。
记者注意到，孙大午虽然让出了董事长的位子，但主席台上的六个人中，他依然坐在正中间，而作为董事长的孙二午则坐在最外边。很明显，主持大局的依然是孙大午。
选举前，在办公室主任刘国英指挥下，所有与会人员合唱了两首歌，《做一个勤恳实在的大午人》和《团结就是力量》。虽然没有音乐伴奏，也没有舞台效果，但500多名到会员工却唱得十分认真，现场气氛格外真实、庄重。
接下来的竞选演讲给记者的印象非常深刻，每个候选人都以没有过多修饰的言语表达着自己的心声。看得出，很多候选人的演讲经验并不丰富，说到紧张的时候，台下听众会“扯着嗓子”给上几句鼓励的话。这里绝对没有嘲讽的意思，朴实的员工是用他们最原始的方式，来排解候选人的紧张情绪。
近四个小时的演讲，500多名员工没有一人离场。
在大午集团工作三年以上，具有选举和被选举资格的职工及干部共510人，孙大午的长子、28岁的孙萌就是其中一个。他以大午中学副校长的身份竞选，并最终以425票的第二高票当选董事。据孙大午说，这个结果是他没有料到的。
孙大午觉得，在不记名投票情况下，年轻的儿子可以获得这样的票数，说明他还是受员工拥护的。但他也清楚，企业创始人儿子的身份，也给孙萌的当选或多或少增加了砝码。
除孙萌的高票当选出乎孙大午意料外，领导班子看重的几个候选人纷纷落选，甚至出现了高层给票最多的人选，员工票数却最低，高层给票最少的，员工反而给了高票的现象。
在本企业中培养员工子女
大午集团的选举让记者想起了一件事。在央视刚刚结束的《赢在中国》总决赛中，选手周宇和宋文明争夺冠军。大多数公众站在了周宇一边，认为他是个极具感染力的怪才。但是，现场的企业家评委却一致将选票投给了宋文明，认为宋文明是个天才。
这个事例说明，处在不同层面，考虑和观察事物的角度就不一样。有时候，群众的眼睛或许未必是雪亮的。企业管理者审视人才的角度与普通员工存在着不小的差异。在企业中实行民主选举是新鲜的，但有时候选举结果却未必是正确的。
对于企业来说，选出能干的人远比选出厚道的人更重要。民主选举很有可能会费了半天劲，选出的是个“老好人”。
孙萌对此也表示了一定认同，但他认为选出“老好人”的可能性不大。“这种可能有，不过几率很小。大部分选举人都清楚企业的情况，有些老董事人缘很好，但能力有限，落选在情理之中。”
孙大午也认为，民主选举虽然仍有瑕疵，但到目前为止，他对结果还算满意。
记者在与孙萌的闲聊中得知，大午集团一直鼓励干部子女到自己的企业工作，董事会的观点是：自己的子女不培养去培养谁？企业培养自己的子女更有利于他们的成长。
对这种“子承父业”的模式，大午集团内部也曾意见不一，但孙大午一直坚持“自己的孩子自己带”。
在采访中，孙大午给记者的印象是刚直不阿、粗犷豪迈，但同天下所有父母一样，他对子女同样宠爱。他认为，“用亲情带孩子是带不出来的，希望儿子可以在竞争中成长，创造自己的价值。”
孙萌的弟弟孙硕是个性格内向的人，用孙萌的话讲，“如果将弟弟扔到社会上，根本没有人会主动去培养他，他也不会很快成熟起来，但大午集团给他提供了机会。”刚刚大学毕业两年的孙硕现在集团监事会任职，这次选举，他负责监督唱票。
虽然大午集团为员工子女提供了施展才华的舞台，但在一个采用现代化管理的企业中，企业内部要职由众多员工子女掌控时，管理中或多或少会出现“人情关”，这也是家族企业的“通病”。
对于企业来讲，员工的血脉关系巩固了对企业的忠诚，但同样减少了新鲜血液的流入。在企业中，有能力的员工子女是价值，缺乏能力的则是包袱。
孙大午推行的“私企立宪制”开了国内外家族企业管理之先河，所有权、经营权和监督权的“三权分立”也体现了他的创新精神。这是中国家族企业解决传承问题的一种改良。这种改良是否科学？其最终结果能否如孙大午所愿，甚至成为其他家族企业可以效仿的模式？一切还有待时间检验。
大午集团在竞争中传承
企业的传承一直是中国民营企业面临的难题。大多数已经做大的民营企业都起步于20世纪80年代的改革开放初期，如今，传承问题已经被这些企业提到了议事日程。
孙大午的长子孙萌是个憨厚真诚的小伙子。2001年大学毕业后，原准备到澳大利亚深造，但由于大午集团集资事件的发生，导致出国计划搁置。2004年，孙萌在大午集团干了一年的董事长，最终由于“能力有限”而“下课”，转做大午学校的副校长。
管人、识人是企业家的一项重要工作。在制定企业战略、创建企业文化方面，孙萌自知还有待提高。对于父亲一手创建的“私企立宪制”，孙萌表示支持。他继承了父亲太多的思想和理念，“我父亲一直倡导无为的理念，我们不求企业发展有多块，但求稳定。”
孙大午在很多场合都提到过“建设一个桃花源，建成一个小城镇，企业不追求效率，而是追求稳定”的企业发展观。在21世纪的今天，企业间的竞争已经越来越激烈，尤其是中国加入世贸组织以后，进口农产品对中国市场的威胁越来越大。大午集团作为一个以经营农产品为主的民营企业，在这种市场情况下想建立一个世外桃源，或许并非易事。重视人才，不遗余力地在企业内部挖掘人才，是孙大午保证企业健康发展的“撒手锏”。
孙萌向记者叙述了父亲曾经跟他说过的一句话，“企业不是没有竞争，只要咱们国家有吃鸡蛋的，剩下的唯一一家农产品企业就是大午集团。” “私企立宪制”就是孙大午完善企业管理制度，促进企业长久发展的一个重大决策。
在选举大会唱票间隙，记者问坐在旁边的一位中年女员工如何看待这次选举。她很大方地告诉记者，“这个方法好，我们觉得谁能干就选谁”。她的话音刚落，坐在附近的几个员工纷纷凑过来表示赞成。她们说：几十家子公司透明的业绩，就是她们的评选依据。
企业的民主是什么？孙大午很感慨：民主就是让你看到意想不到的事情。企业的民主作为一种管理手段，既不完全可靠，也不可怕，但往往出人意料。有“企业宪法”作为制度保障，当选的人即使做不了“好事”，也做不了“坏事”，只能在当时当地，做最恰如其分的事。
企业搞民主选举是一件复杂的事情。孙大午很清楚，他或许不能保证把最好的人才都选出来，但能够保证最差的人不会当选。
记者印象：
孙大午的两次感动
在董事选举过程中，候选董事竞选演说是个重要环节。当众多候选干部动情地忆成绩、表决心、唱未来的时候，孙大午的眼圈有些红了。为了掩饰这份感动，他紧闭双唇，用力鼓掌。会后，记者的猜测得到了验证。孙大午不好意思地说，“原来员工内心深处对企业这么有感情，而且感情这么深，我很感动。”
在选举后举行的宴会上，孙萌对记者说：“我小时候很怕打针，爸爸就拿针头先往自己身上扎，用这种方式鼓励我；我大学毕业后，爸爸将我安排到董事长的位子，但我没能达到爸爸的要求退了下来；这次高票当选董事，也完全是仰赖父亲的余荫。”说到这，孙萌有些哽咽。他稳定了一下情绪，站起身将酒杯恭敬地举到孙大午面前说，“爸爸，我一定会凭自己的本事登上董事长的位子，不会辜负您。”听了这话，孙大午禁不住哭了。他起身举杯，对孙萌大声说，“好儿子！爸爸相信你。”
男儿有泪不轻弹，孙大午欣慰于孙萌的成长和清醒，儿子能够理解父亲的一片苦心，一切都值了。
有限的私企民主立宪
河北徐水大午集团民主选举董事会成员以及董事长和总经理的做法，是一个很好的企业实践，既活跃了企业的民主生活，又选出了更好的企业管理者。如果我国各地区的民营企业和私营企业都能这样做，便是我国企业文化和企业制度的一大进步。
但是，在当前我国大的政治氛围中，企业民主化的程度是有限的。改革开放后，农村的乡镇企业最后大多数演变成“庄主企业”和“地主企业”。这种企业在所有制上就是家族所有制，产权由经营者家族所有。产权所有的形式改变了，但权力模式的核心没有改变。
在这种政治模式和经济模式下，大午集团所搞的民主选举也跳不出家族制的圈子，大午集团也转变不成公众企业。这次选举的结果就是很好的例子，孙大午28岁的儿子孙萌高票当选董事。
如果当前我国的民企职工大会能起到削弱家族制影响的作用，我国的企业文化才可称得上是真正的民主进步。但很多民营企业现在根本就没有职工代表大会，更没有选举之类的活动。相比之下，大午集团的这次选举难能可贵。应当说，这是值得赞扬的一次大会，但又远远不够。
按理说，让我评论大午集团有点难，因为我与孙大午是好朋友。我希望孙先生日后能有更多的高明之举。
