企业想实现跨越式发展，良好的财技运用必不可少，中国溢价为其提供了环境基础。
中港两地股市的中资公司股价节节攀升，不论目前股价是否过度高估，事实是，美、欧、日等发达国家和地区经济平稳，新兴市场中，中国是最具快速发展基础和潜力的。可以预期，“中国概念”的热潮还将持续相当长的一段时期，中国企业利用这个难得的机遇发展壮大正当其时。香港市场上的一些跨国公司，如汇丰银行以及“长和系”依托资本的成长之路值得我们借鉴。
出神入化的财技运用
汇丰银行从一家区域性银行，发展到今天全球数一数二的综合性商业银行，其高速成长期只不过短短的二十年。
汇丰银行崛起的契机源于1986年英国金融业大改革。当时，英国政府在“铁娘子”撒切尔夫人的领导下实行金融行业的全面开放。汇丰银行于是在1987年收购英国米特兰银行14.9%的股份，并于1992年将其全面收购和私有化。此举成为当时最大宗的银行并购活动。1999年，汇丰银行以103亿美元的总价买入纽约共和银行以及其姐妹银行Safra Republic Holdings.2000年，汇丰银行再以110亿欧元的高价收购法国商业信贷银行。2003年，汇丰银行以148亿美元购入美国家庭国际银行，实现了亚洲、欧洲、美洲三足鼎立的战略部署。
在这些并购案中，汇丰银行并没有支付大量现金，而是通过配发新股和债券作为支付代价。汇丰以这样的市价发行新股，其溢价会增厚股东资产，从而有条件扩展信贷业务。
无独有偶。李嘉诚旗下的“长和系”发展初期也是在股市大涨时集资，市道低迷时收购廉价资产，继而建立起一个商业王国。
令人眼花缭乱的是“长和系”于1997年股市高峰时的一次资产大重组。重组之前，“长和系”旗下的上市公司分别是长江实业、和记黄埔、长江基建和港灯集团。长实持有和黄45%、长基71%的股权，和黄持有港灯34%、长建4%的股权。按照重组计划，通过互发新股和换股，“长和系”的控股结构变的更简单：长实控股和黄50.17%，和黄持有长基84.65%、港灯24.99%的股权，而长基则持有港灯50.01%的股权。
表面上看，这次重组的目的是“长和系”旗下资产重组，理顺管理结构。实际上，更大的好处在于，通过换股达到资产价值重估的目的。由于股市正旺，“长和系”旗下各公司所发行用于交换的新股以市价作定价基准，无形中把“长和系”整体估值提高。重组后，“长和系”的市值从730亿港元暴增至1540亿港元。集团不但取得了不菲的特殊收益（账面上），更重要的是，融资的实力也水涨船高，融资成本下降，为其以后大肆收购世界各地港口资产，甚至后来发展电信业打下坚实基础。
财技运用需要注重时机把握
很明显，汇丰银行和“长和系”运用财技需要股价的长期支持，否则，在大量新股投入市场的情况下，如果股价大跌，就达不到低成本融资的目的。香港股票市场上不乏用心不良、通过财务手段坑害和蒙骗小股东的公司，但往往是昙花一现，甚至落入法网。汇丰银行和“长和系”能够成为香港市场上的长青蓝筹，是因为它们通过准确的时机选择，辅以财技应用，实实在在地为股东带来利益，从而取得投资者地支持，然后在良性循环下滚动发展。
再以汇丰收购美国家庭国际银行为例。后者以消费者信贷为主业，资金来源主要依赖银行同业拆借。2000年的高科技泡沫破裂后，其业务状况恶化，消费者信贷呆坏账急剧上升，导致银行提高其借贷利率，由此而陷入恶性循环的困境。而汇丰银行的强项正是其强大的吸存能力。亚洲区的顾客储蓄率比较高，汇丰银行正好以这些廉价的资金弥补美国家庭国际银行的不足。正是看到了协同效应的好处，汇丰银行抓紧时机，以看似昂贵的3倍市净率的代价收购美国家庭国际银行，当然，是以发行新股支付。事实证明，汇丰收购美国家庭国际银行之后，后者的经营业绩迅速好转，至今已经为双方股东带来可观的收益。
和记黄埔“千亿卖橙”（出售ORANGE电信公司）一役，为“长和系”的股东赚得盘盈钵满，其财技的应用可谓是“叹为观止”。其后，电信盈科“蛇吞象”，把香港电信公司一举纳入囊中，也应归功于“长和系”以往的卓越财技。
垄断溢价考验国企财技
目前的经济大环境，包括国内经济发展处于上升周期、人民币升值预期等因素，对大型国有企业，特别是银行来说是整体利好。而且，国有大银行饱受追捧，有一个更重要的原因就是“资源垄断”。这一点与其他大型国企，例如中石化、中石油、中国铝业等受追捧的原因别无二致，只不过，国有商业银行垄断的是网点和客户资源。也就是说，在现阶段，这些国有企业的股价更多地反映了“垄断溢价”，而并非是投资者对某一特定企业的核心竞争力的认同。
随着中国市场日益开放并融入到全球经济中，这些垄断优势必然不可持续，国家对个别企业的重点倾斜政策将会成为过去。即便是“主场作战”，国企也将面临越来越大的压力。因此，国企需要抓紧时机，通过创造性的财技应用，更有效率地使“垄断溢价”达到“四两拨千斤”的效果。
“中国概念”方兴未艾，国企有望借这个千载难逢的机会脱胎换骨，以回报民众为“垄断溢价”而付出的代价。但“垄断溢价”也应通过制度改进，尽快转变为“管理溢价”，才可以保证持续发展。这里有两点值得探讨：
企业经营需要在商言商。上市公司的经营目标就是使股东资产实现增值，带来投资回报。在依法经营的前提下，公司不应该承担额外的社会责任。公司的经营也不应该依赖国家政策的倾斜，经营业绩的提高应该以核心竞争力为依托。换言之，国企的角色定位必须明确，否则，即使公司盈利增长了也没有说服力，股价经常大幅波动，不利于财技的应用。
例如，中石化是一家基本素质比较出色的公司，但因为影响公司盈利的一大因素——成品油定价机制存在着很大的不确定性，投资者无法判断公司的实际经营能力。其结果就是给股价打上一个“风险折扣”。如果中石化不能摆脱这种“官商不分”的角色，或许会错失时机，造成某种意义上的“国有资产流失”。相反，如果国企通过盈利增长、为国家财政收入多作贡献，以这样的方式回馈社会，不是更合理吗？
核心管理团队需要稳定性。招商银行的H股股价长期保持着对A股的溢价，部分原因，是其管理团队的国际知名度高，保持高素质的经营管理，公司不会因为外在因素而导致管理核心的流失。因此，投资者放心地投下信任票。
无可否认，在核心竞争力的构成中，人才因素是最重要的。对于一家成功企业而言，核心管理层应该在一段时期保持稳定，并且有明确的考核和激励目标，才能使投资者准确衡量其绩效，监督和促进其改进。也只有这样，才能赢得投资者的信赖和支持，通过良好的管理和财技运用，实现溢价。
