对于BPM的实施，的确需要CEO、CIO、CFO的协同合作。在这个team中，CFO的作用是非常重要的。CFO应该成为整个企业的performance driver， 即整个企业绩效提高的驱动着。在这种情形下，CFO更应该被称为“chief performance officer”，他是一个更主动、更具创造力的角色。
关于在全球竞争加剧的环境下CFO角色的转变，近年来已经成了企业界炙手可热的话题。今天的中国企业正面临通过管理创新提升绩效的挑战，这其中，CFO如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长，从而实现自身角色的成功转变是企业界共同关注的事情。我认为对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企业的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。
对此，Stybel Peabody Lincolnshire公司创始人Laurence Stybel也认为：“现在很多CFO已经成了公司内部的控制总监，而且其头衔也让人眼花缭乱。他们知道如何拒绝别人，他们也擅长控制成本。但CEO们想要的是那种除了控制成本还可以真正帮助企业成长的人。”
CFO新定位：战略家+资本管理者+“外交官”
实际上，关于CFO究竟应该具有什么样能力的讨论并不是什么新鲜事物，早在2000年6月就有这样的理论提出，当时世界上最大的财务会计资料提供者RHI（Robert Half International）管理资源公司对1400名CFO所做的调查中问及“您认为以下哪个领域将是未来五年CFO职能中改变最大的”时， CFO们表示，他们将在四大方面突破最大，分别是：技术信息系统中扮演更主动的角色、参与更多的战略计划和决策制订、增强和其他部门的合作和协调以及扩展领导和管理的职能。
很显然，要想成为真正的CFO，要演好很多的角色，他们需要是监督官、政策制定者、温和的指导者、实施经理、敏锐的分析家、高明的领航员、还有就是要有战略眼光。
因此，CFO的角色除了处理数据和管理现金流之外，现在的CFO还必须在以下几个方面非常专业：
管理风险：现在的CFO被看作是公司的“首席风险控制官”， 要对整个组织内可能出现的任何财务上的风险起到监管作用。
商业机会评估者：CFO需要对企业所面临的最好的、最坏的、最可能发生的情况做出评估，以便做出战略决策。
沟通企业内部各个环节：现在的企业要求CFO走出财务办公室，广泛接触企业中的各个环节：资金和风险管理、养老金和福利、投资者和公共关系、信息技术、企业运营和人力资源等部门。
一家公司的外部股东对财务术语的理解程度千差万别，一名CFO必须能够用一个财务“外行”所能理解的语言向他们清楚地解释公司的战略、战术以及公司的业绩表现。这需要CFO必须做到：
对企业所处行业的现在、过去和未来有深刻的理解和认识；
高超的沟通演讲技巧，可以把想表达的意义准确传递给你的听众，并且令你的听众对公司的愿景充满信心；
将公司的财务状况进行清晰的描绘；
直面错误，并在必要的时候转移听众的注意力；
像销售人员推销产品一样，令人信服地将公司的股票、股价等 “推销”给公司的潜在投资者；
熟练地进行路演——并不是作为CEO的数据提供者，而是提供战略前景和商业计划。
CFO要实现上述多重角色，就需要借助IT工具的帮助。全球绩效管理的领导研究机构Ventana Research认为，今天的CFO面临的主要挑战之一是将商务活动和信息技术整合在一起，其中包括在预算、关账、报告、合规和利润管理等领域的实践。
管理软件=思想+工具
在我看来，CFO要借助先进的管理思想和IT手段成为名副其实的绩效管理驱动者，首先要理解什么是管理软件。 实际上，管理软件是一种先进管理思想的固化。我们在全球的客户主要是Global 2000这类大型企业，他们在管理创新上有大量积累，我们设计的软件就将这些东西固化在了我们的产品上。比如全面预算管理产品、平衡记分卡产品、报表合并的工具、财务分析方面的工具。这些知识积累都是基于我们对美国和全球企业的深入了解和研究的基础之上开发和设计的。
全球化的深入，中国企业必然要融入全球化的竞争当中，中国企业要少走弯路也需要最佳实践来管理企业。我们在过去的几年里，中国移动、中国联通、TCL、美的、中石化、中海油、宝钢、中国电信还有政府及股份制银行、国有银行、保险公司等都成为了我们的客户。
但同时我们也看到，中国企业有些特质是我们在对其他国家研究时，研究不到的。例如阿里巴巴、蒙牛、携程等快速成长的企业，他们可能今天还不大，但很快就会成长为几十亿、几百亿的规模。它们的业务模式和我们以前研究过的美国和全球其他国家的企业是非常不同的。因此，我们需要在本土收集第一手企业的管理信息，同时结合本土的研究机构，来研究中国企业的绩效管理在应对全球化时有什么特殊的需求。之后就可以利用我们成熟的技术架构和经验来帮助中国企业固化它们在企业管理过程中的知识经验。这也就是我们与北大光华管理学院合作成立北大光华企业绩效管理中心的原因。成立北大GH-BPM企业绩效管理中心后，我们在美国本土和欧洲各有一家知名商学院与我们合作。在美国本土是俄亥俄州立大学，在欧洲是克兰菲尔德管理学院。我想，这也算是管理创新吧。
从软件供应商的角度，我们需要对不同的客户做深入的研究，与他们一起找到适合他们发展的管理思想，之后将这些东西做成管理软件固化下来。这是一个相互沟通，不断进步的动态过程。
对于企业界的CFO来说，应该从推动企业发展的角度出发，选择适合自己企业发展的管理软件，将管理思想通过IT工具来实现，对使用者来说，这也是一个动态的过程。你必须研究你的企业才能应对商务活动和信息技术整合在一起的挑战。
IT战略实施中的CFO角色
我们认识到，在中国的企业中应用管理软件一定会遭遇到极大的挑战，很多中国企业会因为上了BPM产品而改变整个公司的治理结构，这也会是我们在中国企业遭遇的重大挑战之一，如何能够在中国企业中顺利地推行BPM是一个很现实的问题，这涉及部门协作、公司组织架构等等，企业常常在BPM实践中困惑与谁来推动IT战略的实施，CEO、CIO还是CFO，CFO应该在其中充当什么样的角色。
在实施IT战略方面，以往我们认为技术是最大的障碍，但事实上真正的挑战往往来自于人和组织架构。部门之间的沟通十分重要。上面对CFO沟通能力的要求已多次提及。
对于BPM的实施，的确需要CEO、CIO、CFO的协同合作。在这个team中，CFO的作用是非常重要的。CFO应该成为整个企业的performance driver， 即整个企业绩效提高的驱动者。在这种情形下，CFO更应该被称为“chief performance officer”，他是一个更主动、更具创造力的角色。CIO的角色就应该成为将企业的战略和绩效管理在技术上实现的人。但因为企业中的各个部门都有各自不同的信息访问、分析和处理工具，这给CIO为CEO以及CFO提供统一的信息以便决策设置了障碍。因此，CIO需要选择适当的工具来实现其作用。在整个IT战略实施过程中，CFO与CIO之间就是一种新型的伙伴关系，而不是以往的内部采购关系。
