——中铁二局财务管理信息化案例分析
与一般的中小型企业相比，集团型企业的组织结构有其特殊性，其内部层级设置多，组织机构庞杂，业务涉及面广，各成员企业的管理模式和水平参差不齐，集团企业面临着大量分散业务的营运管理、财务管理、绩效考核等问题。集团企业财务管理是以集团企业组织结构为背景，以集团总部为主导，其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同，远远超出了传统会计的含义。在深刻的规模变革、管理变革、产权变革中，成千上万的中国企业，尤其是集团企业面临着空前的财务管理困局。企业集团需要树立集中管理的思想，从集团管理的视角和纵向管理的需要出发，打破集团内部信息实时共享的瓶劲，构建企业集团信息集成、共享和实时传递的一体化平台。
中铁二局集团有限公司（以下简称“中铁二局”）隶属于中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在百亿元以上。其控股子公司中铁二局股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有着非常大的影响力。集团制定了“以建筑业价值链纵向一体化为主，适度发展相关多元经营”的企业发展战略，海内外市场不断拓展，经营范围逐步扩大。
困局和需求
1.财务管理困局
中铁二局下属大小会计主体700多个，财会人员1100多名，较早地进行了公司制改造，统一采用《企业会计制度》。作为集团型企业，中铁二局会计信息的采集、处理、报告等流程难以满足管理需要，会计信息“假”、预算管理“虚”、资金管理“散”、监督考核 “弱”已成为集团企业财务管理的四大顽疾。具体表现为：
信息失真、滞后、不充分。下属企业以报表方式传递财务信息，数据经中间层加工处理，缺乏真实性；集团跨地域经营，上级单位无法及时准确地了解下属各单位的会计信息，无法实现及时的溯源查询；信息主要来源于报表，会计信息不能全面反映企业的生产经营实际。
预算管理不实。既定预算不能严格执行，费用支出失控，集团预算的编制、下达、审批、上报周期长，缺乏有效的控制平台；预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；无法及时进行预算分析，并采取相应的调整措施；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控。
资金管理分散。资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难；企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，对分、子公司的监督、控制、考核不力；分支机构多头开户，资金分散和失控，使用效率低下；贷款、担保、投资无控制，资金风险大。
监控困难。集团内部交易需人工对账，耗时费力；会计报表层层传递，人工汇总编制，会计信息的准确性不高；财务分析体系不完整，分析指标不全面，分析方式不直观，分析数据不能及时获取，分析结果失真，财务系统与企业管理脱节。
2.信息化困局
为满足集团会计核算的需要，中铁二局自行组织开发了“易通”财务软件，并在集团各单位推广使用。该软件包括账务、报表、工资、固定资产等基本模块，采取“分账套”设计，各会计主体分别拥有一套会计账簿，数据分散、应用分散、管理分散，记账本位币采用人民币，采用5类记账凭证，一、二级会计科目进行了标准化管理。应该说，“易通”软件在提高集团会计核算效率上还是发挥了一定的作用。然而，这种只能进行简单账务处理和报表编制的“孤立”的财务核算系统在满足集团财务管理需求时越来越显得力不从心。因此，中铁二局迫切需要建立一套能够提供快速、准确、全面的财务业务信息和完善、有效的分析手段，并与其他管理信息系统高度集成的集中式网络化财务管理信息系统。
思路与规划
针对上述情况，2004年11月，中铁二局提出财务管理信息化建设立项的建议，经认真研究和可行性论证，公司于2005年8月正式下发文件，将财务管理信息化建设项目列入2005年科研项目。在此基础上，公司邀请国内多家系统供应商进行软件讲标、产品演示，多次进行软件应用调研。经过综合权衡，最终决定选定了公司财务管理信息化的合作伙伴。
为确保系统成功实施，中铁二局专门成立项目实施组织，组建了由中铁二局财会部门牵头、软件公司、IT部门、下属单位财会部门及相关人员参加的项目小组，明确责任与分工，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。
信息化建设只有与企业的管理理念、管理流程、管理规则、管理目标相融合，才能有效地发挥其辅助经营决策、提高管理效率的作用。中铁二局按照实际管理需求和企业自身情况对集团财务管理信息化框架进行了设计（见图1）。企业信息化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要企业做好统筹规划、整体部署。在软件公司的协助下，中铁二局为财务管理信息化项目确立了“整体规划、分步实施”的原则，并采用有利于信息集中共享的“B/S”模式，按照“决策层->管理控制层->业务操作->财务核算层”进行规划，确立了详细的实施步骤。首先，建立起“会计实体 + 会计科目体系 + 辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；第二步，完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的优势；最后，实现整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。
图1 中铁二局管理信息化框架图（略）
实施与效果
2005年7月中旬至8月上旬，中铁二局对集团、股份公司等14个单位进行了两次财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；拟写并不断挖掘、收集、整理和完善财务管理信息化的关键文档——《中铁二局财务管理信息化主要应用需求》；进行需求分析，制定具体的实施方案、标准建账方案和内部抵消业务处理方案，对系统目标和规划、组织架构、标准科目体系、内部交易等进行全面设计。
人员培训是信息化实施过程的一个重要环节。由于中铁二局所属成员单位较多，财务人员较多，因此项目组对培训工作非常重视。先组织项目组成员、机筑公司等11个单位相关人员进行关键用户培训；针对不同的用户特点，他们项目组前后举办了2期系统管理员培训、3期业务操作员培训；对彼此间存在合并、往来业务的公司人员进行内部交易、往来核销业务培训；系统上线后，对管理层领导重点进行财务管理与决策支持部分的培训。
2005年10月，项目组基本完成了系统上线前的各项准备工作，包括制定并不断修正建账方案、系统安装、初始数据导入、系统初始化、系统运行指导、修改完善程序等，完成上线评估报告；实施建账方案，明确系统实施单位的范围，进行系统基础数据初始化，进行系统流程、正确性和稳定性测试；搭建财务信息系统的网络环境和运行平台。2005年11月至2006年1月，正式开始账务、会计报表、内部交易、领导查询、决策支持、固定资产等系统的上线运行。
2006年2月至5月，项目组开始进行单户会计报表验收、合并报表验收、财务分析和决策支持系统验收，引入2005年第4季度和2006年第1季度的会计报表进行数据验证。
中铁二局财务管理信息系统目前集中了集团公司和股份公司本部、事业部、建设指挥部、分公司、指挥部、直管项目部、子公司本部等共110多个会计主体的财务信息，通过该系统进行日常账务处理、会计报表编制、固定资产和工资管理等，自动生成会计报表，实现会计集中核算和财务状况实时查询、实时监控，减少了中间信息传递加工层、减少了财务人员的工作量，减少了基层单位为上级重复提供资料的情况，各单位可因此减少了财务信息交流费用。
建立了规范的核算体系，统一了集团会计制度、科目体系、基础设置等，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保了整个集团基础设置和标准的规范、统一，数据维护更加方便，并可以按多种条件进行统计、查询、自动生成报表，进行纵向、横向的统计汇总、分析比较。同时灵活适应集团内部组织结构、核算层次及股权的变化，为实现多组织集中管理打下基础。数据统一授权控制成为现实，避免了分账套管理模式下需要在每一套账中重新增加相应会计科目的麻烦。集团总部可以对下属单位经济业务活动进行自上而下的实时查询，对全集团的财务信息一目了然，且账、证、表数据高度集成，可以处理跨行业跨单位的业务，从而解决了集团总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析问题，把集团各单位集成为一个相互联系的整体，消灭信息孤岛，大大提高集团财务工作效率和效益。
实现了集团“一套账”和网络办公模式。系统完全采取B/S结构，将集团所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，数据统一组织，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可及时准确地获取有关财务信息；同时系统还建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台（见图2）。
图2 中铁二局集团的“一套账”（略）
优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，形成了一套集中的、流程化的会计核算和财务报告体系，财务报表上报制度大为简化。系统中既可以按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可以基于集中式的合并账务（预先定义好不同会计核算主体之间的层次结构和合并抵消关系）按管理会计要求实时生成会计报表，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。
实现异地及时动态查询与分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能。系统可以进行远程穿透式查账，随时查询合并账并可进行溯源，及时了解集团各单位真实的资金、收入、成本、资产等全面的财务信息，实现集团财务信息的及时传递、远程处理。集团总部可以对下属各单位财务数据进行异地实时查询、统计、分析和监控，以替代传统分账套管理模式下的按期（年、季、月、周）基于报表有限数据的分析。在不影响下级单位工作的情况下，集团总部就能够及时获取有效信息，及时发现下级单位在财务管理中存在的问题并及时解决，为决策提供实时、准确、高效、完整的信息，从而充分发挥集团总部财务监控和管理的职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量，实现对经济业务的事前、事中控制，为集团企业大规模运作提供有力保障，大大提高了企业核心竞争力。
建成了实时的财务分析和决策支持系统（包括领导查询、万能查询、财务分析、管理驾驶舱等）。设定了若干项监控指标及相应的理想值、预警值，将各单位的会计信息集中并实时为管理层呈现，以及时掌握、分析和监控各单位财务状况和各项经济活动，同时还可以对各单位报表、账页、凭证实时联查，提供充分的科学合理的决策支持，让集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实。
培养了一批信息化的人才，提高了财务人员综合素质和管理水平。通过信息化建设，培养了一批优秀的IT、财会和管理复合型人才，这些人才都是企业决战信息时代和服务经济的重要力量。同时，信息化把财务人员从大量的日常计算、编制凭证、期末汇编报表等繁杂工作中解放出来，从事真正的管理、监督工作，真正实现事前、事中、事后的全方位监控。
健全了规章制度，实现了从“人治”到“法治”的管理变迁。通过信息化，理顺了不同层级单位、部门和人员的职责权限，大大降低了人情成本，实现了从“人治”到“法治”的管理变迁。
