业绩管理系统是现代企业开展管理控制的基础性工具。目前，面向战略、价值导向、兼顾结果和过程的闭环管理，通过信息系统实现实时业绩分析，已经成为现代大型企业业绩管理系统的主要特征。
业绩管理系统是现代企业开展管理控制的基础性工具。传统的业绩考核以公平分配为导向，以“指标+表格”为考核工具，以奖优惩劣为手段，以结果考核为特征。随着对业绩管理功能认识的深入，面向战略、价值导向、兼顾结果和过程的闭环管理，通过信息系统实现实时业绩分析，已经成为现代大型企业业绩管理系统的主要特征。
对于企业集团来说，母子公司管理层级多，经营管理过程中存在“信息不对称”现象，确定目标值的过程中存在母子公司的博弈现象，作为集团总部，要发挥其资源集中管理的优势，只有透彻把握子公司的经营管理过程，才能对子公司发挥准确的引导和支持作用。
企业集团在长期演化过程中，也呈现不同的特征，要设计一套能对企业业绩提升有针对性作用的业绩管理系统，首先必须基于对不同类型的企业集团进行对比分析的基础上。
不同类型企业集团的多维划分
企业集团的分类方法有很多种，从不同角度去看企业集团，其实也反映了企业集团总部与子公司不同层面的关联关系。母子公司关系形成的基础有很多种：内涵式衍生、外延式购并重组、行政推动重组等，由于产生的基础不同，因此在发展过程中，不同的企业集团就呈现出不同的特征。具体可进行如下划分：
以经营管理特征划分：
（1）资本型企业集团：其组建的源动力，就是借助资本为核心的扩展优势及其衍生能力以控制资产及各种经营资源等。其目的是实现资本的保值与增值。此类集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股运营与资本运作，一般首先在某主导行业取得较大资本盈余或其本身为金融企业，以此为基础进行基于投资回报的投资，核心在于放大资本的价值创造效应。
（2）产业型企业集团：此类企业集团是借助产业、产品等载体，通常以资本为纽带进行整合。保障并强化核心产业和产品的市场竞争优势，并对外谋求更大市场竞争优势与市场占有率。企业集团对内谋求资源一体化的协同效应，实现技术、创新、信息和服务共享效应，由于拥有更专业的经营管理知识，集团总部有可能也有必要直接干涉子公司的生产经营过程。集团总部开展的资本运作，着眼点就在于不断强化产品和服务的市场竞争优势，不断优化业务结构，实现产业的规模效益和集中化管理效应，主要目的为获取特定市场的超额回报。
（3）管理型企业集团：通过专业管理技能吸引被投资企业加入，主要目的是通过输出管理优势，发挥价值创造功能；输出品牌经营优势，扩大市场占有率。以管理和品牌效应为资本谋求较高的投资回报；兼具资本运营与生产经营相结合的属性。集团总部以投资中心身份，借助产业与管理优势，授权全资子公司对下级成员企业实施控股、参股与管理。
以母子公司权益结构划分：
（1）一体化企业集团：这类企业集团组织结构紧密，内部组织机构严谨，成员企业多以集团总部分支机构或全资子公司的形式出现。集团总部享有其分公司或子公司100%的权益和最高管理权限，对子公司人事、投融资政策和财务管理设限较为细致，在经营管理上表现为高度的计划管理，决策上为集权化、一体化管理模式。
（2）紧密型企业集团：在资本关系上，此类企业集团的成员企业基本是全资子公司或控股子公司，集团总部对其经营管理起主导作用，核心特征是子公司围绕母公司的核心业务或业务链中的某一具体环节形成自己的主营业务。集团总部对子公司的经营管理以指导和审批管理为主。
（3）松散型企业集团：此类企业集团，其成员企业以控股子公司、合资公司或参股公司形式为主。维系母子公司关系的除了资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，甚至包括行政关系纽带。
（4）混合型企业集团：介于紧密型与松散型之间的企业集团。产业内部包含核心产业和非核心产业，位于核心产业或核心业务链环节上的成员企业多为全资或控股子孙公司，而一些非核心产业和非核心业务则采取松散管理的形式进行管理。
此外，按照集团公司的经营区域，还可以将集团企业划分为本地运营的企业集团、跨地域运营的企业集团和跨国企业集团；按主业分布领域，可以将集团企业划分为专业化经营的企业集团、多元化经营的企业集团。
迈克尔。古德（Michael Goold）等提出了母子公司三种管理模式：财务控制型、战略控制型和战略规划型。其中，战略规划型公司（亦称经营管控型）介入下属业务单位经营计划和战略决策的过程中；战略控制性的母公司将经营规划权下放给下属业务单位，但保留对业务单位计划进行核准和评价的权利；财务控制型母公司主要控制财务体系，适当关注战略和目标的实现情况。这种分类方法实质上是以母公司对子公司的管理控制模式为基础进行的分类。
以上分类尽管所处角度不同，但均显示出企业集团母子公司关系不同层面的内涵，从严格定义的角度看，几乎没有任何一家企业集团完全归属于某一特定分类，分类只是为了放大企业集团的特性，随着企业集团自身的不断发展，权益混合、资本与产业交叉控制等现象广泛存在于企业集团之中。
从对业绩管理系统的影响角度看，以管理控制模式为基础的分类方法更能彰显对业绩管理系统的影响。此外，由于业绩管理系统往往被视为最重要的管理控制手段，采用以管控模式为基础的分类方法，更能凸显母子公司管控关系的特色。
管控模式下母子公司关系
（1）财务管控型：母公司将主要注意力集中在财务管理和投资回报评价上。通过制定统一的财务政策，实施严格的预算管理，对集团内部资金流向和经营结果进行严格评议和监管。母公司主要关注子公司的盈利和自身的投资回报率等现实收益，一般对子公司的生产经营过程不进行任何干涉。该类型主要适用于以资本运作为主要运营方式，非核心多元化的企业集团，如新加坡的淡马锡公司。
（2）战略管控型：母公司除了在资产、财务领域对子公司进行严格监管外，还从战略导向上对子公司进行指导，如子公司的战略发展规划、投融资行为、全面预算管理、企业绩效管理、统一的研发项目、投资项目管理、统一的人事政策等。主要应用于核心多元化的企业集团，母公司对子公司的监管主要通过各种形式的年度报告、季度报告和经理人评价、公司经营评价来实现，典型的如西门子公司、中国的华润集团公司等。
（3）经营管控型：经常对下属企业的同类管理领域进行组织协调和集中化处理，充分发挥母公司作为“集团资源总调度”角色的作用，在企业集团内部上马统一的行政办公、财务信息管理系统，在知识共享、技术研发、管理创新上发挥集团总部的集中处理优势。既适合业务单一、区域分布广泛的产业集团（子公司多以分公司形式出现，如IBM公司、中国国家电力集团公司和中国电信等企业集团），也适合业务分布为专业化经营的企业集团。
财务管控、战略管控、经营管控三类企业集团中，由于母公司和子公司定位不同，因此形成了不同的分工，这种分工关系既反映了企业集团总部顺利实施管控的历史传统和实际需要，也反映了集团总部对子公司的授权和分权幅度。
图1分别列举了三类集团公司总部与下属业务单元之间的职能分工。由于分工的不同，在财务管控型企业集团，子公司的自主经营管理权限最大，总部将子公司视为一级独立决策中心，除集团总体战略规划和内控、投资、兼并重组权限外，多数决策权都下放到子公司。
经营管控型企业集团总部集中管理权限最大，子公司多数被视为分公司进行管理，在集团中也基本上充当了经营管理单元的角色。除业务运营、例行管理和对内部员工考核评价以外，多数决策权都由集团公司把握。
战略管控型企业集团的授权管理介于上述两类企业集团之间。保留了子公司自主战略规划的权利，但集团总部负责统一战略规划、管理规章制定。子公司在集团总部制定的战略目标和管理制度基础上，进行一定权限的自主管理，更类似于集团的利润中心。
不同类型企业集团的业绩管理模式选择
不同类型的企业集团，对业绩管理系统有着不同的要求，主要影响着业绩管理的着眼点和需要考评的主要内容，在业绩管理平台的选择上也有较大的区别。
1.业绩管理系统构建方式的不同
不同类型企业集团在业绩管理系统的构建上，主要存在三个层面的不同：
（1） 业绩管理表现方式的不同：取决于业绩管理平台选择、主要考核方式、对子公司管理层的评价方式上的不同。
（2） 与企业内部管理流程结合程度上的不同：包括与企业的战略制定流程、经营计划流程、财务管理流程上的不同。
（3） 业绩管理系统的构成不同：包括对业绩指标的选择侧重点不同，建立业绩循环的方式不同。
具体差别如表1所示。
需要指出的是，业绩管理系统服务于企业的管理控制理念，不同类型的企业集团，由于其管控模式的不同，带来了在业绩管理平台构建方式上的不同，但不同的业绩管理平台分别适用不同的企业集团类型。这一点新加坡淡马锡公司的EVA评价方法和华润集团的“6S”业绩管理系统都在各自领域发挥着重要的作用。
2.业绩管理相关控制手段的不同
业绩管理系统的实施需要一套完备的控制手段，以保证业绩管理工作能得到各级部门的支持，也通过各种控制手段的综合使用，确保业绩管理能按照既定的目标运行。
人事控制、财务控制、投资控制、经营计划控制、业绩管理控制都是在构建业绩管理系统中综合使用的管理控制手段。
表2反映了不同企业集团总部与子公司管理层在运用以上控制手段上的差异。
需要注意的是，在业绩管理控制上，财务评价方法、“KPI+MBO”方法、“KPI+BSC”方法是目前多数企业集团的选择类型，需要根据企业在不同发展阶段的实际需要进行有针对性的选择。
不同类型的企业集团总部都需要对子公司的经营业绩进行定期综合评价与业绩分析。指标、权重、目标值和行动方案是考核的基本要素。从指标的选择上看，这种业绩分析一般包括共性指标分析和个性指标分析。
（1）共性指标横向分析：主要是财务指标类的分析：如资产报酬率、净利润率、成本费用比率、流动比率、速动比率等，这些指标既可以与企业集团根据子公司特色选取的特定“标杆企业”进行对标分析（Benchmark），也可以同行业的上市公司、同区域业务类型相似的企业进行对比分析，同一公司内部的不同分公司、部门、项目组也可以进行对比性分析。
（2）个性指标纵向分析：某些指标，在集团内部和同行业都不能找寻良好的对比企业，或即使有类似企业，但由于产业结构、发育程度不同而无法得出有意义的比较结果，就需要在企业内部建立数据档案，进行基于历史数据和发展战略匹配的纵向对比。
3.业绩管理监控周期的不同
企业集团总部对子公司的业绩监控周期，一般主要有以下三种主要方式：实时监控、周期性监控和周期性反馈。受集团类型的影响，在监控方法的适用上也有所不同。
（1）实时监控：集团总部随时掌握各下属子公司内部经营管理行为发生的详细过程，按照既定的标准和要求对业务进行干预、审批、指导和调整。各子公司将本地业务数据实时汇总到集团总部数据库中进行归类存档、分析、比较。主要比较适用于经营管控型企业集团，如电信、烟草、电力等集团公司，能够通过实时分析，掌握业务的具体分布情况，便于内部的资源分配、计划调整，也便于根据市场变化及时做出有针对性的行动方案。
（2）周期性监控：集团通过建立业绩管理报告制度，定期听取子公司关于经营管理情况的汇报，并汇总分析集团前期业务发生的过程和主要结果，目的是一方面对前期发生的业务进行考核评价；另一方面，审批、指导、干预、调整后期业务计划和财务预算。从信息传递的角度看，业务数据定期汇总到企业集团总部，并以子公司为主进行分析。主要适用于战略管控型企业集团。
（3）周期性反馈：按照集团总部要求，定期或不定期地对前期的经营结果进行考核评价，并由集团总部对子公司的经营管理结果进行市场化评议，母公司主要根据自身的经营管理数据库，按照子公司上报的数据，结合财务系统进行分析评议。主要适用于投资管控型企业集团。
总体上看，不同类型的企业集团母子公司管控模式的不同，决定了各自定位的不同，也决定了在业绩管理过程中，母公司对子公司业绩管理方式、相关控制手段的使用和业绩监控周期的不同。
