目前，中国已成为发展中国家中的重要对外投资国，超过了巴西和印度，当前的规模大概在100亿美元左右，过年5年平均在50亿美元，相当于西方发达国家的1/10.但中国海外投资的增长速度非常快，过去十年间其增长速度超过50%，我相信，未来十年，中国每年的海外投资规模将达到250亿至300亿美元。海外投资的规模和速度主要取决于微观企业的国际竞争力，即具有一定的资金规模、一定的经营实力、相应的政策支持，目前中国企业在这三方面的能力都已具备。
简单回顾近几年中国企业海外购并的情况，我们可以总结出几个基本特点：第一，中国企业海外购并的金额越来越大，从以前的几亿美元到现在的几十亿美元；第二，购并所涉及的行业分布越来越广，从原先主要是石油、电信行业到现在已经拓展到金融、电信设备、家电、电子等众多领域；第三，既有成功案例，也有不成功案例。中国企业海外购并的主要方式实际上是绿地投资，中兴通讯和华为在海外的投资项目可能是最多的，像上海技术产权交易所、威海纺织品集团等不为公众熟知的企业也已悄悄地走向国际化。
挑战与对策中国企业海外购并面临外部和内部两方面挑战。外部挑战主要包括国内行政障碍和东道国行政、法律与公共关系障碍两方面。这几年，中国企业办理海外购并手续办完需要2-4个月，因此，相关部门在简化程序、加强服务方面还需继续努力。实际上，我们看到一些国内企业在海外成立投资公司，主要是为了降低行政成本。因此，我们的对策是企业应积极与国内的监管机构配合，以香港作为投资平台来推动海外投资的进展也是有效选择。
2004年中国五矿未能收购加拿大诺兰达矿业，2005年中海油未能成功收购美国优尼科，这些不成功的案例都与东道国市场准入等战略障碍有关。一方面是由于东道国出于本国利益的考虑设置了一些普遍性障碍，如市场准入、工作签证、注册要求、资格认证等，还有一些是针对中国企业的障碍，如战略利益的考虑等。解决这些问题主要靠中国进一步加强财经外交力度；另一方面需要这些企业强化自身的社会责任，如有些企业贿赂当地官员、环境污染，拖欠员工工资造成负面影响。
中国企业海外购并所面临的内部挑战包括5个方面：
有效利用全球生产体系的投资战略不足对策：优化分段生产网络，包括上下游运作的一体化、一定的规模效应、垂直一体化和水平一体化、主营产品与新兴产品的配合；建立多样化的市场准入与运营方式，如购并、绿地投资、合资公司、战略联盟、联合研发、技术转让等；拓展融资渠道，有效利用国内资金、国际资本市场、特定地区和东道国的金融机构；建立有效的全球公司结构，保持总部与区域性办公室、事业部与地区管理部门的协调。
缺乏世界性的品牌、全球范围的市场与营销网络对策：选择合理的品牌发展模式，既可以选择自主发展的海尔模式，也可以选择购并的TCL模式，还可以选择前两者并行并有效融合的联想模式；连接研发、品牌和市场战略；如联想那样开拓多方位的市场网络；或者像海尔、华为那样拓展营销网络并深化市场渗透。
缺乏有效的跨文化人力资源战略与管理对策：吸引世界范围的管理和技术人才，如华立和联想；能够管理复杂的劳动关系，如新希望、首钢和吉利；将在东道国的管理层本地化，如海尔、华为；强化企业的社会责任，如中海油、中石油。
缺乏高速提升技术应对市场竞争的能力对策：处理好技术的全球化与本土化问题，如华为，奇瑞；利用核心技术开拓全球产品和市场；注意专利和商标保护；开发技术、品牌和人才；开展联合研发、技术转让与战略联盟。
对东道国投资环境与商业实践的本土知识不够。
对策：研究发达国家与发展中国家投资环境与商业实践的差异；处理好公司文化与本土商业实践之间的关系；收集并利用投资环境的公共信息，如利用国际金融公司、多边担保机构、联合国贸发会议、世贸组织等；处理好自主探索与利用专业公司的服务之间的关系。
