在前后不到三年的时间里，金鹰国际于内地及香港两个资本市场长袖善舞、左右逢源，而运筹帷幄的过程中，我们看到了CFO韩相礼的身影。正是他，带领着他的财务团队从容布局、有效执行，为企业插上了翱翔的翅膀
——访金鹰国际CFO韩相礼
金鹰国际购物集团定位于时尚、高档，而南京城另一商业巨头——南京新百（600682）以传统、大众的定位锁定了大多数普通百姓的消费习惯。2004年，金鹰国际先后在二级市场增持南京新百股份，并成为其第一大股东，这在当时的资本市场引起巨大轰动。
2005年，金鹰国际再作重大决定，将旗下主要资产-金鹰国际购物集团分立重组，剥离非百货业务，保留各自门店及自有物业。2006年3月，金鹰国际以分立重组后的金鹰商贸（3308）在香港主板成功上市。
前后不到三年时间，在两个地区的资本市场均能够长袖善舞、左右逢源的企业并不多见。从金鹰国际董事长王恒运筹帷幄的谋划中，我们还看到了一位幕后的财务资深人士——金鹰国际CFO韩相礼的身影。正是他带领他的财务团队从容布局，有效执行，才让企业插上了翱翔内地及香港资本市场的一对翅膀。
闪电上市
金鹰商贸以26倍高市盈率在香港联交所成功上市，受到投资者的热购，同时也被公司保荐人荷银。洛希尔作为典型案例进行宣传。
主管赴港上市的韩相礼可谓不辱使命，从公司IPO设计启动到上市成功前后不到一年时间。不过，当谈到这些时，韩相礼认为不是他个人的功劳。
他认为，首先是受益于近几年中国经济的快速发展，境外投资者普遍看好中国经济的发展潜力，尤其青睐商业百货。
其次，由于资产优质，业务发展迅猛，发展空间广阔，这些都容易获得境外投资者的认同。
第三，是团队分工协作的结果。当时工作小组分兵行动，一组到北京跑商务部，争取政府部门的早日批准；另一组和中介机构密切配合，积极与香港联交所沟通，准备申报材料；再一组进行资产剥离重组工作，准备基础财务资料。
由于韩相礼平易近人与低调务实的工作作风，使得法律、会计及保荐机构等行业中介与其团队能够紧密配合、有效沟通。遇到问题时，工作小组与中介机构甚至经常连夜通过网络联系，从而迅速改进工作方案。
在上市过程中，韩相礼发现，无论是国外的中介机构还是香港联交所，都显示出很高的专业水平，从对方身上学到了很多；同时，作为外资企业，企业文化比较开放，与国外企业在行为方式上比较接近，所以大家都比较认可对方的工作理念和工作习惯，沟通的障碍少，信息透明，交流通畅，大大提高了工作效率。
当然，在上市的整个过程中，困难也是在所难免。韩相礼认为，出现问题并不可怕，关键是怎样解决问题；从始至终，我们都有很大的压力，但只要组织好、协调好，并没什么解决不了的困难。
厚积薄发
在金鹰商贸上市之前，金鹰国际几乎两线同时作战：一方面，要整合南京新百的资源；另一方面，要准备香港上市。当时，南京市政府出售新百股份是采取1+X的方式，即不仅要求收购资产效益好的新百股份，同时还要求接收新百集团旗下其他效益不佳的资产，所以，金鹰国际的资金压力非常大。于是，资金筹措成为重中之重，这对韩相礼的资金管理与运作能力提出了挑战。
行到水穷处，坐看云起时。经历风风雨雨，韩相礼与他的团队一路走来，尽管有困难、有艰辛，但天道酬勤。鉴于公司内在竞争力和有效的运作成果，资金紧张的局面很快改观，一切柳暗花明。
韩相礼良好的资本运作能力得益于多年财务职业生涯的磨练，扎实的财务知识体系和开放的国际化视野。在谈到来金鹰之前的工作经验时，韩相礼认为，曾经的南汽集团及南京菲亚特IVECO公司的工作经历对自己以后的财务职业生涯有很大帮助；当时年轻、肯干，什么都参与，在合资企业的几年中接触并学习到了大量的先进管理方法和理念。
作为中国CPA会员与南京大学。康奈尔大学首届EMBA学员，韩相礼自南京财经大学毕业后的二十年工作期间，从未中断过学习。在学习过程中，他一方面接触到国外企业先进的管理理念和实践模式，特别是对市场和顾客的人性化服务要求，以及增值服务对企业带来的价值；同时，也从国内优秀企业身上学习到了诸多有益经验和做法。他认为，创新和服务是企业永续发展、不断增加价值的内部驱动力，也是一个合格CFO为企业创造价值的不二法则。
双面预算
其实，韩相礼不仅长于资本运作，对企业内部管理也有自己的独到见解。
比如，在预算管理方面，国内公司往往注重预算控制，强调预算的严格执行。然而，对于处于高速发展期的公司，如此做法便值得商榷，因为市场的变化往往出人意料，机会也是稍纵即逝。
鉴于此，韩相礼在公司预算管理中强调预算“弹性”。因为，对于商业百货来说，固定费用比较稳定，变化不是很大，主要是营销部门费用的控制。这时，预算就得有“弹性”，以跟随市场。韩相礼介绍说，公司会给店面经理很多的自主权，由这些人员决定具体的费用比例，因为店面经理最知道企业是否该投入多少来进行营销，投到哪些方面才能提升公司的效益。
韩相礼认为，预算历来就有“两面性”，要掌握好灵活与严格的尺度；作为一个快速发展中的商业百货公司，实行有弹性的预算更符合企业的实际；同时，预算的制定要自下而上，建立在业务基础之上，不要成为闭门造车的数据垃圾；而预算的落实则要自上而下，层层分解，方能达到实际效果。
韩相礼与他的团队所进行的有效管理是以信息化为依托的；信息化带来了管理的标准化，为商业连锁的快速扩张与复制打下了坚实的基础，大大提高了效率。金鹰国际是国内较早实行信息化集成管理的大型商业企业集团之一，通过网络实现集团各公司财务集成管理，同时实现财务系统与商业ERP系统的衔接集成。商业ERP系统实现对各店销售经营情况的实时反映和分析，并将有关数据直接接入财务系统，使得财务系统高效、准确、及时地反映财务数据。
谈到百货连锁店的发展，韩相礼对金鹰商贸的未来充满信心。目前金鹰已经在江苏、上海、昆明、西安等地开设了10家高级时尚百货连锁店，并在全国不断布局发展。韩相礼认为，在国内经济快速增长、消费升级的大环境下，现代百货迎来了良好的发展机遇；目前，金鹰商贸要做好两方面工作，一是现有门店的精细化管理，提供更有吸引力的商品组合、更好的服务和购物环境，同时加强经营分析和成本控制，不断提升单店的盈利能力；二是利用集团的资金优势，通过收购、兼并或直接开设新店等形式，加快扩张，特别是向外省中心城市扩张，提前占领有利的商业网点资源，提升金鹰的品牌影响力，扩大集团规模效益。
