巨亏，换帅，变阵，长虹空调试图摆脱噩梦，意欲再次腾飞。在今天竞争恶劣的空调市场，要跻身“第一军团”，长虹有多少胜算？
长虹空调十多年的发展可谓一波多折，一直徘徊在主流边缘。近两年，长虹空调的销售业绩取得了爆发性增长，其在许多大中城市的市场竞争力已接近一线品牌。长虹空调在历经十多年的蛰伏后能否彻底苏醒？长虹空调又凭什么放出“跻身空调业第一军团，冲入主流品牌”的豪言？带着众多疑问，《新财经》记者采访了长虹空调总经理李伟。
变阵图生存
从传统黑家电向白家电延伸，长虹是典型企业之一。但连续称霸中国彩电市场十多年的长虹在进入空调业后，市场表现并不尽如人意，多元化的发展模式甚至招致社会诟病。
1996年，“彩电大王”长虹将目光瞄准了利润更丰厚的空调产业。起步之初，也算顺风顺水，产销量持续上升。1999年，长虹空调跃居行业前四，直接威胁到一线品牌的地位。2000年后，长虹空调跌入低谷，销量和市场份额急剧下降，销量不到百万台，市场上排名也一直下滑，跌出了前七。
面临空调业洗牌重组高峰的到来，迫于市场的压力，长虹于2004年开始了一系列的战略调整，期望给低迷的空调业务注入新的发展活力。
首先，长虹对产业结构进行了调整。一方面，加强白色家电产业的发展；另一方面，由传统的家电产品向3C（计算机、通讯和消费类电子产品）产业过渡，逐步发展为以新兴技术产业为主导的多元化品牌。由此，长虹空调被提升到集团战略支撑的位置。
变则通，通则达。调整后，长虹空调收获了2005年的爆炸性增长。空调销量增长了50％，达158万台，成为行业销量增长最快的品牌。
紧接着，2006年7月，长虹空调开始了一轮引发关注的人事调整。执掌长虹空调多年的总经理李进被调离，长虹空调营销总经理王金顺也被调离。随后，有着丰富彩电业务拓展经验的长虹彩电东南大区经理李伟被委以长虹空调总经理，同时兼任营销总经理。
李伟到任后，长虹空调大张旗鼓地庆祝销量突破百万台，还在人民大会堂举行经销商大会，并利用熊猫产地的地缘优势，推广其特色产品生态空调。但随后，在“五。一”之后的旺季市场竞争中，特别是在铜等原材料价格不断上涨的背景下，长虹空调的市场推广开始降温。
有人认为长虹空调开始收缩战线了，对此，李伟表示，“我不太清楚关于‘收缩市场’这一传闻是怎么产生的，可能跟人事变动有关。但我现在告诉大家，长虹集团以及长虹空调目前营运状况非常好，‘收缩市场’一说完全子虚乌有。我们今年在三、四级市场渠道拓展以及售后服务上的投入力度将超过以往，公司2007年度的生产计划与资料储备，也都远远超过往年。”
不可否认，就算长虹集团目前发展态势稳健，但空调市场的竞争已经进入白热化，而且利润空间持续走低、可增长空间趋低都是不争的事实。长虹空调欲继续保持增长速度并冲入主流，难度可见一斑。
渠道依赖的优劣势
成也渠道，败也渠道。在家电行业，“得渠道者得天下”。对于长虹来说，固有的彩电渠道是其发展空调的天然优势，李伟对此也很笃定，“作为国内最著名的家电品牌，长虹在国内拥有强大的渠道基础，并延伸至三、四级市场，大量长虹彩电的优质客户继而成为长虹空调的客户。因此，长虹空调较其他企业显然具有更大的成本优势。”借助这一优势，长虹空调一上市，产品就迅速铺向全国各地。
但空调是“三分质量七分安装”，与彩电业并不完全兼容。如若两者共享同一个营销团队和销售渠道，以彩电营销思路来操作空调销售是不可行的。彩电的销售渠道和营销网络并不能完全支撑起空调的长效发展，反而可能限制了其拓展专业渠道的步伐。
空调利润持续走低、许多企业都徘徊在盈亏平衡点。格力、国美之争，美的自建4S专营店，TCL打造幸福树连锁等，商家的一系列举措都试图寻觅新的渠道以提高营收空间。在竞争中，长虹空调渠道弊端越发突出。
长虹高层意识到了问题的严重性。2006年被称为长虹空调的渠道建设之年，长虹斥资2亿元，大力调整营销组织架构。目前，长虹空调已将营销区域进一步细化为6大片区、30个营销管理中心和2个合资销售公司，销售网点提升至10000个。同时辅以减员增效，提升“渠道建设速度”，及进行终端卖场的CI（企业识别系统）工程建设，以求最大限度提高营销网络的运行效率和质量。
三、四级市场成为长虹空调的开拓重点。为什么对三、四级市场情有独钟？李伟给记者举了一个实例，“山西吉县是黄河边缘的一个县，经济并不发达，但长虹空调占据了该县空调市场96％的份额，销量并不亚于其他经济强县。原因就是长虹空调在当地拥有一个优质客户——宏达电器。”长虹空调发展三、四级市场的核心在于培育优质客户。
有业内人士分析：很多空调企业在几年前就制定了发展三、四级市场的战略，因此，空间并不大。李伟并不认同“城乡空调市场饱和”的说法，“如果说饱和，也是表面现象。对于三、四级市场总体而言，市场不集中、售后网点不健全，广大城乡、农村居民住房与空调设施并不配套。因此，市场有很大拓展空间。”
长虹投巨资修整营销网络，结果如何，还有待市场考验。
重金投入能否重生
长虹空调不甘在低迷中度日，重拳出击，欲跻身空调业第一军团，但重金投入能否让长虹空调重生？
长虹打出的第一记重拳就是提升自身的竞争力。早在2005年初，长虹空调计划进一步增加产能，有意酝酿新的空调整机制造基地。美菱地处安徽，让长虹在原有国内三大生产基地的基础上，拥有抢占华东地区市场的战略据点。
长虹空调2006年度实现销售额30%的增长，整个白色家电系统销售额增长20亿元。按照计划，长虹白色家电系统要在2010年实现150亿元的销售规模，空调业务将是重要支柱之一。为了实现目标，长虹已于2006年8月开始兴建长虹压缩机生产基地。这样，长虹不仅希望能够自给自足降低成本，更试图通过掌握压缩机等核心部件生产技术，进而掌握空调制造的上游资源，从而拓展利润空间和渠道。
产品同质化是所有家电行业面临的困境，空调产业也不例外。持续不断的价格战、毫无实质内涵的概念炒作。各路商家绞尽脑汁，挖掘新概念，研发新技术。长虹看似按兵不动，实则足了劲。在众企业大炒健康概念的两年多时间里，长虹空调的博士后研发团队正将自己封闭在四川卧龙，进行空气品质调研。历经两年多的研发，长虹推出了模拟卧龙原生态健康空气的“大清静”系列“生态空调”。
据李伟介绍，长虹空调注重技术创新，以“四度空调”的生态家居概念作为技术创新的根本。2005年，国际顶尖工业设计大师高登。布鲁斯加盟长虹。自此，长虹空调产品的外观设计逐步纳入国际时尚设计元素。
长虹空调压宝生态空调的同时，逐步停止了对经销商特价机、低价机的供应。以生态空调为主打的高端机型的推出导致长虹空调价格体系提升10%～15%，不知这样的升级和转型，经销商和市场能否接受。
采访札记
沉寂了十余载的老牌家电长虹在空调方面投入重金。这种专注的投入是不切实际的跟风，还是凤凰的浴火重生？
在市场已趋饱和的情况下，任何一个品牌试图改变竞争格局，实现从量变到质变，并非一日之功，不知长虹是否做好了打持久战的准备。核心竞争力是参与竞争的资本，而核心竞争力是一个合力概念，产品研发、渠道建设、服务体系、品牌推广，等等；一个都不能少。无论哪一项，长虹空调都不够硬实。若要实现再次腾飞，唯有卧薪尝胆，忍受暂时的寂寞，或许羽翼丰满后方能迎来绚丽的彩虹。
