每天，投资者关系官员（IRO）都在股东、管理层和董事会之间起着重要的链接作用。我与美国最大的全球性公司的管理者和首席执行官（CEO），还有它们的资金提供者及成熟投资者都进行了广泛交谈，共同探讨建立诚信的桥梁。今天，IRO要打交道的对象也产生了新的变化，其中包括激进的大股东、越来越中立的董事会、跨境监管机构、大媒体和对股东实践进行检查评级的机构，还有那些越来越关注股东关系和企业社会责任的客户们。
自从网络泡沫经济和Enron（安然事件）及Worldcom公司的丑闻之后，诚信便开始瓦解了。而且诚信的瓦解仍有继续下去的强大趋势，因此必须扭转这种状况。今天，IRO必须与管理层和董事会紧密合作，集中力量运用新的公司治理3R标准：Relationships（关系）、Risk（风险）和Return（收益），在这场风暴中重新建立诚信的桥梁。
Relationships（关系）
所有运作良好的公司都明白，要想崛起就得有效管理各种复杂的业务关系。
图1来自于我国2003年出版的《经济价值管理（Economic Value Management）》一书，该图较好地反映了我们必须要去管理的七个重要关系：
（1） 董事会和资本供应者（股东和贷款方）——管理层和资本供应者
这意味着，今天IRO和董事会之间形成了一种新的关系。
Business Roundtable（商业圆桌会议）的公共政策主管Tom Lehner（汤姆。兰纳）先生在一次沟通指引的谈话中强调，董事会要积极参与到股东关系中。
Relational Investors基金的创立者兼负责人Ralph Whitworth（拉尔夫。惠特沃斯）先生认为，董事会有了新焦点和新联盟——在最近的一次交谈中，他建议董事们改称自己为“股东代表”，以此鼓励这种新的联盟形式。
IRO不断增长和日益重要的作用得到大量因素的推动，例如：
A. 关注和认知。当IRO被认为是处于工作最前线的时候，就说明投资者的认识已经得到了提高。并且当投资者的认识得到提升时，他们便会关注对IRO的评价。投资者的这种认知不仅仅是简单地说一说，而是会逐渐影响现金的流向：财富总是流向各种关系维护得好的公司的。
B. 全球化。资本、客户、人才和供应商的全球性市场已经形成。随着欧洲的实践，几年前还不顾企业社会责任的美国著名投资者，现在转而关注ESG（环境、社会和企业治理）问题，这些结果都表明如今的全球化已经与企业治理实践紧紧相扣。
C. 组织。股东关系日趋导向性，并且比过去更加容易组织。美国GO公司（Governance for Owners）的总裁Peter Clapman（彼得。克莱普曼）先生描述了ICGN（国际企业治理网）组建真正的国际投资者和治理专家网络的成功经验。GO公司计划建立遍及世界各地的资源基地，以便全世界的投资者可以在世界每个角落与企业管理层和董事会进行积极有效的互动，从而获取信息和资源。
（2） 董事会和管理层
Jerry Jurgensen（杰瑞。杰甘森）先生是Nationwide公司的CEO，同时也是ConAgra公司董事会的董事，他的观点是：“今天，关系的性质已经发生了改变，CEO必须准备顺应和管理这种变化。我们已经很清楚董事会管理的关系是什么，这场赌注对于管理层和董事会来说都甚高，因此在进行决策的时候需要比以往更加审慎仔细。所有事情都在大众的监督之下，问题也不仅仅在于你现在所作的决定是什么，还关乎到决定的质量，在新情况出现后它还能否经得起时间的考验。CEO和董事会必须确保每一个人都朝着同样的方向努力。并且作为一个公司，我们向所有股东提供的信息都必须是清楚的、有关联的，不论他们是客户、股东、政府、雇员、媒体，或其他任何人。”
如今，IRO起着决定性的作用，他们向董事会和管理层提供清楚、相关的信息，为他们在工作中领航，帮助董事会和管理层全面考虑决策可能带来的后果。
（3） 董事会和员工——管理层和员工
对于董事会和CEO来说，今天关键的几个问题是有关高级领导层、经理和员工的问题：他们关注的是内部问题，或者像Peter Drucker（彼得。杜拉克）在1999年出版的《21世纪的管理挑战（The Management Challenges for the 21st Century）》一书中所说的，关注的是外部问题。他们了解新的现实状况、一系列的关系、以及需要马上着手去做的事吗？他们打算迎合这些改变而去革新并创造未来新的成长吗？
IRO能够对重要的领导关系提供决定性的意见，因为他们位于工作的最前沿，能够提供理性的建议，能够说明为什么企业必须了解外面的声音和发展趋势，并予以回应。
（4） 董事会和供应商/外包公司（包括律师事务所、审计师事务所和会计师事务所）——管理层和供应商/外包公司
（5） 顾客
（6） 监管者与社会团体
（7） 媒体、评估机构与其他评论员和影响者
上述重要关系中的第4项到第7项关系，如果处理得当便具有改变和快速扭转由此造成的巨大危机的能力。不论目前的形势如何，这些趋势所蕴含的力量告诉我们关注这些关系是很重要的。有能力的IRO能够、也的确能够帮助管理层和董事会预先斟酌这些问题。
Risk（风险）
虽然用不同方式对企业危机会产生不同的看法，但是各种关系的模式可以有效帮助我们去判定企业在现实中的形势：与公司内部和外部的人进行互动，可以从失败的经验中发现公司在策略上存在的危机。
因此，每一个IRO都应当确保董事会和管理层问过并有效回答了如下这些问题：
“对股东——以及五种关系中的任何一方，我们是否：
树立了正确的企业文化、声音和道德理念？
拥有忠诚和结盟的基础？
与程度相适的他方进行恰当的合作？
正确认识到每一方的角色、责任、观点和关系？
有恰当的方法防微杜渐——发现和指正一切偏离航线的问题？
Return（收益）
透过多方面折射出的各种现象，发现企业将面临的新机遇，这是对良好的企业治理和有效的领导力的肯定评价。
IRO就处于收益的中心。为什么呢？
今天，越来越多的企业认识到客户对公司的产品产生了新的界定。即便是Yahoo（雅虎）这样的公司，为了保证收益也都接受了来自客户的电视广告，并且还将自己所有的电子邮件程序对外开放，允许客户从外部建立他们自己的新的服务内容。
然而也有少数公司认为，收益只是他们战略过程中的一部分，股东只是在“发生了什么”和“是谁让这些发生的”问题上起作用。例如Ceres公司和ICCR（Interfaith Center on Corporate Responsibility，泛宗教企业责任中心）这样的组织，其产品和生产已经受到极深的影响。食物中的生物风险问题或是血汗工厂的问题，哪个更能引发问题呢？
由此引发的问题更胜于产品本身的问题。这里让我们先问一下什么是企业证券？Michael Lipper（迈克尔。利伯）先生是L&S Partners这家财经服务对冲基金的管理成员，他向董事会和CEO们提出了劝告。他认为上市公司需要关注自己的股票以及自身的定位，因为投资者会问：“股票或债券作为一种交易对象，其本质属性是什么？它是如何涉及其他产业的证券的，在产业内部又是怎样产生关联的？怎样才能使它变得更好，怎样又会让它变得更糟呢？”
对于以上这些问题，还有谁能比IRO更适合帮助董事会和管理层进行这些重要的评估呢？当IRO用新的方式来考虑战略机遇时，那些创新性的方法很可能让公司得到进一步的成长。
为了尽早帮助管理层和董事会了解有关股东领导和治理的重要问题，IRO需要确保管理层和董事会已向自己问过如下的问题：
为了维护众多关系，形成自己的战略优势，我们建立了尊重、信任以及最可能成功的条件或方案吗？我们又将如何让这种优势持续下去呢？
我们企业的高级领导者们了解这些吗？他们又是如何评价的？
他们能够在其计划中系统地说明这些问题，并在实施过程中贯彻下去吗？
带着关键问题，当IRO为股东、管理层和董事会建立战略联系的同时，他们之间也建立了一座信任的桥梁——认识到IRO处于各种关系的第一线，这是良好治理和取得长期持久成功的关键。
