有着47年悠久历史的西安西电变压器有限责任公司（简称西变公司）是中国最大的变压器制造公司之一，是专业从事110KV-750KV交、直流输变电系统用大、中型电力变压器、并联电抗器和特种变压器的骨干企业，是我国输变电设备和其他电热供电设备制造的主机公司。
自1988年执业以来，在总会计师这个舞台上，杨东礼先后与8任厂长或经理共舞；不仅如此，他还兼任西变中特等6家子公司的董事长。重任在肩，然而，杨东礼却笑称自己做得挺轻松。他曾主持过企业的资产重组、改组改制工作，熟悉公司的资本运作，擅长企业管理研究，在企业里，因擅长处理实际生产经营管理中的棘手问题，而被称为“问题杀手”。
对于已经取得的成绩，杨东礼没有头枕辉煌睡大觉。每年年终述职总结时，他从不看以前年度的述职报告，而是重新写，认真写，他喜欢通过总结来提高自己，在总结中找问题，找思路和对策。
——访西安西电变压器有限责任公司总会计师杨东礼
新理财：您为公司设计了怎样的财务战略？这些财务战略在企业的执行效果如何？
杨东礼（以下简称“杨”）：总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，我早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；建立以风险控制为内涵的财务预警体系；建立以多种经营指标为核心的绩效考评体系；建立以电子信息为依托的企业信息化建设体系。
从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，真正将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度减少资金占用，经济效益明显增强。
我们建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心，适合公司实际情况的长期财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反应，保证了企业的稳步、持续发展。
在坚持促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业的核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分不同的价值贡献量指标进行统一考评，从而加大了横纵向考核的力度，形成以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。
公司的信息化建设目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。
新理财：在公司内部，您是如何将财务管理的理念推广应用到企业生产经营管理的各方面？
杨：作为企业的总会计师，有责任将财务管理的理念和思路贯穿到企业生产经营的各个方面。我们公司的产品以特高压变压器为主，单台价值较高，许多产品是根据客户的需求进行定制，很难做到批量生产，这在一定程度上增加了企业生产管理的难度。尽管如此，我们财务部门还是主动和技术部门一同协商，共同解决企业生产管理中遇到的这一难题。对于通用率较高的个别零部件可以进行标准化、批量生产；对于不能标准化生产的部件，通过及时的市场调查分析、与用户有效沟通，做好合理预计，协调好企业的内外部资源。
与企业的生产、销售等部门相比，财务看待企业相关资产、资源时有其独特的视角。生产经理、销售经理看到车间满满地堆着各种材料、产品，一般会比较高兴，因为他认为有活儿干、有产品可卖；但我不这样看，材料没有及时交付生产、产品没有及时销售出去、货款没有及时回收，资金在生产、销售环节严重滞压。为减少资金在生产环节的滞压现象，借鉴一些大型超市的管理，我提出了生产材料的“货架式管理”，并付诸实施。我跟材料供应商签一个协议，在确保满足公司生产需要的前提下，仓库由我们公司提供，供应商将其材料存于该仓库，并给西变交一定的仓库管理费，西变公司用自己的领料单到该仓库领料，月底根据领料单与供应商进行统一结算，材料领用之前，其所有权归供应商。这是商业管理思想给企业生产管理带来的启示。
新理财：以财务管理为企业管理核心的理念已为越来越多的公司所认可，您能否结合具体工作谈谈财务对公司价值的提升作用？
杨：财务，实际上就是企业的资金运动。财务提升公司价值离不开公司主业的成长与发展这一核心前提。根据我的个人理解，结合西变公司的实际情况，我认为，财务对公司价值的提升主要表现在以下5个方面：首先，资金是维持公司正常运营和推动公司发展的“血液”，只有具备一定的造血机能，企业的价值才能得到有效提升。并购、上市融资、重组等相当于企业的“输血机能”，而企业自身主业的发展、盈利能力的增强才是“造血功能”，那么，对企业而言，“造血”和“输血”机能哪个重要呢？显然，企业造血功能的增强才是企业价值提升的核心。因此，这些年来，我们公司一直致力于主业的发展壮大。其次，财务通过提高实物资产的经营质量和经营效益，来不断提升企业的财务实力，不能只注重对相关资产账面价值的管理，而忽略了资产质量的提高。第三，作为企业的总会计师或财务总监，应能通过实施股权改制、兼并重组、主辅产业调整等手段来推动企业资源的有效整合。企业资源有效整合之后，才能实现企业价值最大化。第四，财务应充分发挥项目预测职能，推进企业技术改造，进一步增强企业的可持续发展能力。第五，制订长远的财务战略来指导公司的财务管理工作，促使其健康、稳步发展，进一步彰显财务管理工作在企业管理中的核心作用。
新理财：您用企业运营的血液来形容资金的重要性，作为企业的总会计师，您是通过什么途径来增强企业这一“造血”机能的？
杨：近几年，以现金流量为核心的财务战略在我们公司取得了不错的实施效果。首先，我们充分发挥公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金看作一种商品来经营，在银行之间引入竞争机制，一方面满足了资金需求，另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现双赢已成为银企合作的共识。其次，虽然公司目前还没有上市，不能很快进入资本市场，但我们并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量，引入了多种融资品种，商业票据、应收账款的保付代理，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续开展，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，我们还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用彻底解决了企业融资难的问题。第三，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态分析和管理。
新理财：作为企业的总会计师，您在提高企业资产的经营质量和经营效益方面，都做了哪些具体工作？
杨：我们首先对企业的资产进行了调整，以突出主业，提高资产的运营质量。对于非经营性资产，我们进行了主、辅产业调整，比如在企业资产管理中，属于实物资产的托儿所并不具备增强企业经营能力和盈利能力的素质，对此，我们的财务思路是，减少对该资产的拨款，对其进行改制，将其社会化；而对于经营性资产，我们则紧紧围绕企业长远发展战略对非主营业务资产逐步进行剥离，以突出企业的核心资产。同时，我们将生产工艺过程简单、技术含量低的变压器配套件生产从产品生产过程中充分剥离，实现外包。目前，西变公司的主业清晰，辅业剥离干净，主业发展势头强劲，辅业则与之齐头并进。
在此基础上，我们积极采取措施切实提高资产质量。一方面，使企业的生产能力和试验能力有效匹配。西变公司的研究、试验能力非常强，试验产品较多，有些通过实验测试的产品不能进行生产装配，试验资产被闲置，资源被浪费。针对这一点，我们提出围绕生产能力来开发试验能力，使两者紧密结合，减少资源浪费。另一方面，财务职能部门积极配合有关部门对业务流程进行价值分析，提出有关的技术改造方案，针对企业生产流程中的瓶颈资产问题，从资源使用最佳的角度提出解决方案，使产品生产过程中各环节的使用效率达到一致。目前我们设备的综合使用率在97%左右。
另外，我们也非常重视对流动资产的管理。从供应链的上游开始，我们就加强了对存货的管理，加快存货周转速度，降低存货的资金积压；对于应收账款的管理，我们主要采取信誉管理，根据相关会计规定，虽然对产品销售收入进行了确认，但资金很可能在销售环节形成滞留，由于西变公司生产的设备单台价值较高，生产周期较长，生产所需资金量较大，为此，我们非常重视对应收账款的管理，财务部门会同有关部门加强对销售回款情况的监督、考核，以加速应收账款的周转速度，提高资产使用效率。
新理财：随着全球经济一体化进程的加快，企业面临着竞争日益激烈的市场环境。成本管理和成本控制是企业生存发展的关键，在成本管控方面，您做了哪些创新和突破？
杨：按照作业链理论，我们公司内部建立了有效的成本管理系统。早在1998年我们就借助高等院校的力量对公司的成本核算体系进行了全面分析，以作业成本法为基础修订了公司的成本核算办法，改变了只注重归集与分配“由业务量动因驱动的短期变动成本”的传统成本核算方法，代之以充分考虑“由作业量动因驱动的长期变动成本（如期间费用等）”的新成本核算模式，为企业的经营预测与决策提供了准确的第一手材料和依据。
另外，我们将成本控制的范围从生产领域向公司的价值链整体拓展。公司成本控制的重点已经延伸至产品销售、产品设计、材料供应、资金筹措、运输、售后服务等每一个环节，并逐一进行作业成本分析，使管理人员对产品的生命周期和每一环节的控制方法都有了充分的了解和贯彻，从而使产品利润在整个生产周期最大化。另外与上下游客户和供应商建立了长期、稳定的战略合作伙伴关系；同时将公司的利益与客户、分销商进行有机结合，寻求双方的最佳利益结合点，以期达到多赢的目的。
新理财：杨总，您在西变公司担任总会计师已有12年多了，十余年的总会计师生涯中，您如何做好几任厂长、经理的帮手？
杨：从1995年担任西变公司的总会计师以来，历经8任厂长或经理，这些厂长、经理有着不同的性格，但不管是哪任领导，从上世纪90年代初期的企业管理理念，到进入新世纪后企业的改革思路，我都发挥了自己作为总会计师应尽的职责。一方面，作为企业的总会计师，应注意提升自己与企业领导层、尤其是一把手的沟通能力，这一点至关重要。在总会计师的工作中，常常需要将自己的财务理念贯彻到企业的相关决策和管理中去，单纯依靠总会计师去强调财务管理在企业管理中的核心地位，很难在企业中推行下去；但如果总会计师将自己的财务理念与企业一把手进行了很好的沟通，使其认可自己的财务理念，继而通过一把手的力量去推动这一理念在企业的贯彻实施，那执行力和效果会大不相同。另一方面，总会计师需要具备将专业化的财务理念、财务知识浅显易懂地表达出来的能力，例如，我如果用固定资产的初始成本、可变现净值、折余成本等来跟企业的厂长交流，厂长可能会一头雾水，如果将这些财务术语表述为这个设备多少钱买进的，包括哪些成本，现在可以卖多少钱，这样沟通交流会非常顺畅。此外，总会计师还应摆正自己在企业中的位置，一般而言，总会计师在价值管理、经济效益等方面会比厂长理解得更为透彻，但是总会计师应巧妙地发挥出其作为参谋和助手的作用，做到“到位但不越位”。
新理财：您不仅担任西变公司的总会计师，而且还兼任下属子公司的董事长，身兼数职，您感觉累吗？您如何看待公司的上市前景？
杨：实际上，我同时兼任6个子公司的董事长。我这个兼任董事长做得还比较轻松，因为我完全按照法人治理结构来为这些公司设计管理程序，通过我的专业知识和财务管理经验，促使企业管理规范。董事会进行决策，制定出目标和任务，不参与具体任务的实施，但企业重大资金的投入、使用必须有我这个法人代表签字才能生效。目前，西变公司在子公司管理上提出了以产权为纽带、以合并报表管理为手段、以经营绩效考核为落脚点的三位一体管理模式，并辅以子公司的财务管理制度、对子公司经营者的考核办法、合并会计报表编报制度等一系列配套制度，为子公司发展提供广阔空间的同时，引入了有效的监督机制，使公司的投资管理成绩显著。
这些年来，我们也经常与证券公司进行沟通。目前，我们的产业符合国家的上市要求，工艺生产流程完整，资产质量很高，盈利能力很强，未来发展前景良好，公司治理结构较为完善，公司与子公司之间的关联交易通过改制已经转化为一种资产行为，所以，对于公司的上市前景，我非常有信心。如果我们打算上市，可能几个月的时间就能上市成功。
西变公司的发展是日新月异，在他们的辛勤劳动下，杨东礼和他的会计人必将取得更加辉煌的成绩，祝愿他们和企业的明天更加灿烂！
