从某种意义上说，建立一套协调、沟通的机制也是首席财务官的责任——你有更多的机会接触组织中的任何部门——为了掌控公司的全局，你必须这样做。而建立学习型组织是构建沟通“绿色通道”的有效措施。
关于首席财务官必须具备沟通能力和技巧的讨论早已在业界耳熟能详。但是在企业中实施无障碍沟通并不是说说那么简单的。你甚至需要一套机制或借助技术来实现这一点。当然，最重要的是你有愿意为沟通付出时间和精力的想法，这比前两样来得更重要。究竟什么样的组织机制能够满足企业中不同人对信息的不同需求？问题并没有统一的答案。如果你愿意，你可以根据组织和员工的特点“量身订制”适合本企业的沟通机制。或许“学习”可以为你打开沟通之门。
“学习”的力量
当大卫。诺埃尔（David Novak）接任百胜餐饮集团的首席执行官时，一个全新的战略已经了然于胸：他要通过在一个店内投放两个以上品牌的产品，为客户提供更多的选择并提高营业额。消费者购买习惯研究数据表明，公众喜欢这种多品牌策略。
于是，诺埃尔踌躇满志地与他的执行团队和销售商讨论了这个计划。在讨论会上，他向百胜餐饮集团的前500名主管人员和总经销商概述了他的观点以及支持其观点的研究结果。会议结束时，志得意满的他相信他的团队一定会追随他的。
然而，不久之后他就发现并不是所有的特许经营者都喜欢这个多品牌策略，因为当他们打电话到百胜想要咨询经营某一品牌的细节时，电话被不停地“从这里转到那里”，每个品牌的代表都怂恿这位特许经销商关注自己的产品。糟糕的是，遭遇“电话轰炸”的并不是这一位。
诺埃尔不得不重新考虑如何实施他的多品牌策略。他发现问题的症结在于他没有让每一位参与到这个项目中的人了解他这么做是出于怎样的战略考虑，而是简单地要求他们执行他的意志。于是他重新组建了团队，然后开始对团队成员重新培训、反复沟通，使得每位品牌代表充分了解他的初衷，并发自内心地愿意与他协同一致。一番“整改”之后，诺埃尔和他的团队终于圆满完成了他的多品牌计划。
许多处于诺埃尔位置的领导者在面对坏消息时，往往会选择“忘掉”它，或把报信者贴上“反抗者”的标签，然后依然故我。而事实上，要在这个信息时代胜出，企业里的每位领导者，无论是首席执行官、首席财务官还是其他经理，必须要有能力说服公司里所有成员为集体的利益做出贡献，同时必须想办法使员工的行动更快捷、更有效。从百胜餐饮集团的诺埃尔到通用公司的杰克。韦尔奇，最佳领导者都是通过创立培养公司各阶层领导者的教学型组织来达到目标的。
在全世界的管理研究者都在试图破解世界级领导者如何将他们的领导才能传给后世的密码时，最新的研究发现，他们不仅仅是通过所谓的“个人魅力”的魔力，而是通过把学习型组织的理念注入到企业的DNA中来做到这一点的。
领导者的责任
当今，在企业业务流程随时需要应客户需求的改变而改变的时候，学习型组织的力量将日益凸显出来。实际上，在学习型组织中，每个人都要做到既能教又能学。而对于跟业务部门对接的财务部工作人员更是如此。
企业中处于领导位置的人，每个人都有义务激励并劝导个人为集体知识的累积做出贡献。在良性教学循环中，“教师”乐于接受新观点，而“学员”也愿意与“教师”辩论。用知识的力量来打破传统等级观念、职务角色和障碍会带来积极结果。这种效果有时会直接体现在企业的业绩成长上。
与此相反的是，一些公司通常习惯于把重要的业绩信息封锁起来，从而严重削弱了智力资本的力量。在资讯开放的时代，信息封锁并不能使这些公司在执行力上更有优势。久而久之，企业在灵敏性、同心协力和活力方面将变得越来越缺乏。由于员工很少会明白公司的战略计划，他们将不得不“安于”完成份内的事情。
独裁者施加的指挥和控制机制使员工与组织疏远，削弱了人们的自信心以及对组织的信心。
出色的领导者不会介意好主意是否来自下级，这种开明的态度为对话和争论提供了基础，而对话、讨论正是确保人们团结一致、针对最佳、最新信息展开行动的必要条件。一个出色的领导者必须乐于与组织中的任何人持续地进行对话并且不断地修正自己的观点。
沟通VS.权力
充分沟通并不意味着什么问题都可以商量。好的领导者必须愿意解释他们的想法，并倾听问题和担忧。但在某些点上，选择一条路并坚持下去仍是他们的职责。这种艺术在于知道该花多久时间来倾听、学习和争论，以及什么时候该采取行动。
领导艺术的一个重要部分是要学会分辨员工什么时候是为了公司利益，什么时候只是为了他们的私心而反对。如果是因为私利而赞成或反对者是公司的高层人物时，破坏性最大。作为企业的领导者要么改变他们，要么开除他们。使高管团队齐心协力来认同一个理念并愿意为之付出努力是需要付出巨大努力来实现的。
很多人认为，权力是解决争端的最快捷的手段，事实并非如此，你常常会因为权力的滥用而打击了刚刚敞开的“言路”。而要使高管团队团结一致需要有效地使用权力。包括首席执行官、首席财务官、首席信息官、区域总裁或其他处于领导者职位的人，这样使用权力时可能觉得不自在，团队成员可能也会抱怨领导者发布的命令。因此，这种权力必须小心使用。如果领导者过于独裁，团队成员可能无法参与。但如果领导者总是等待达成一致，而不与其下属主动沟通，共同分享他们掌握的信息，他们就可能永远止步不前。
密歇根大学商学院的组织行为学和人力资源管理学教授诺埃尔。M.提区（Noel M. Tichy）认为回答下列关键问题将有助于建立领导远景：
我们怎样赚钱并在市场上取胜？
实行我们的商业主张需要采取哪些行动？
我们怎样激励他人并使他们全身心地投入工作？
我必须做出哪些艰难的决策？
如果你能快速清晰地回答这些问题，说明你的思想没有“他顾”，而是真正专注于你所服务企业的未来发展。你会真正想方设法为打开沟通、学习之门而采取有效的措施。
措施中重要的一点是保证任何问题在讨论过程中始终保持开放。当的确有些问题是你不愿意提出来讨论的时候，你必须告知他人这一点并使他们理解。
真正的教学型组织鼓励在整个企业范围内，在有规律和系统的基础上就任何观点展开对话。而这种沟通的渠道或者说机制是需要建立和维护的。它并不是天然存在那里。大多数领导者把精力集中于将信息通过管理链条单向地传达下去，而员工通常觉得可以不去管它，管理层的注意力不久将会转向别的地方。这样信息不对称就很容易形成了。
从某种意义上说，建立一套协调、沟通的机制也是首席财务官的责任——你有更多的机会接触组织中的任何部门——为了掌控公司的全局，你也必须这样做。而建立学习型组织是构建沟通“绿色通道”的有效措施。
