我们提供什么样的产品和服务？哪些是我们的核心产品？哪些是未来的核心产品？哪些是要退出的核心产品？哪些是防守型的产品？在企业梳理战略时，必须并确定自己的产品种类。这个过程一般可以由四个步骤完成：
第一步：罗列行业内可能的产品类别。
不仅要列出本行业当前所有的产品类别，更要从发展的角度，预测未来几年可能会出现的产品类别。而这种预测来源于客户调研和市场分析。
另外，在预测未来产品类别的时候，企业必须考虑产品的“软化”趋势，具体有两个表现。一个表现是：与产品使用相关的服务正越来越受到关注。而在过去，客户一般着重关注产品本身，如性能和质量。很多国际知名公司都已经由产品提供商转变为一体化的服务提供商，如通用电气的飞机发动机业务，就经常和租赁业务、融资业务、维修业务等集成在一起。IBM也由计算机硬件提供商转变为一体化商务解决方案提供商。
产品“软化”趋势的另一个表现是体验经济的出现。最典型的例子是星巴克咖啡。星巴克原先只是出售咖啡，后来为了避开激烈的市场竞争，转而经营咖啡吧。在这个业务模型中，顾客购买的已不只是咖啡本身，很大一部分是在咖啡吧内的愉悦体验。
因此在确定产品种类时，不仅要考虑产品本身的创新，更要考虑产品的“软化”，并通过软化创造出全新的产品。
第二步：评价不同产品类别的市场前景。
企业不可能提供本行业所有类别的产品，因此接下来必须在第一步罗列出的产品类别中进行选择。选择的第一个标准就是产品的市场前景，这就必须考察这个产品的销售量、利润水平、生命周期、进入壁垒等。通过综合评价，可以对产品的市场前景进行排序。
之后，企业就可以选择出一部分市场前景好的产品类别，作为进一步选择的基础。
第三步：将候选名单同企业的能力进行匹配。
对于候选名单中的产品类别，需要根据企业自身的能力进行进一步的选择。当然，企业能力也不是一成不变的，因此在考虑自身能力时应保持动态思维。
匹配过程包含两部分工作，一个是列出企业现在和将来可以具备的关键能力，另一个是列出每类产品的关键成功要素。接着将上述两者进行匹配。一般来讲，同企业能力匹配的产品，企业都可以提供。而匹配度比较高的产品类别，成功的机会自然较大。但最终选择哪些产品类别，还须考虑企业的总体资源能力、股东对企业规模的预期等。
第四步：确定产品组合中不同产品的战略地位，绘制产品走向图。
根据战略功能上的不同，各产品主要可归类为核心产品、防守产品、明星产品和种子产品。核心产品提供企业的主要营收，是主要的利润来源；而防守型产品是指那些或许不能直接带来很大盈利，但可以有效阻击竞争对手的产品；明星产品是指盈利能力暂时不强，但增长性非常好的那部分产品。明星产品是未来的核心产品，需要大量的投资。此外，企业也需要培育种子产品，即针对未来市场的产品。经过这样的功能分析，就最终确定了产品的战略组合。
这个战略组合不是一成不变的。今天的核心产品可能会成为明日的防守型产品，防守型产品可能退出市场，而明星产品可能成长为核心产品，种子产品被培育成了明星。为了明确说明各类产品的走势情况，需要绘制战略规划期内产品组合的走向图。产品组合走向图见下图。
这样，产品类别组合和变化趋势就非常清晰了。
