——基于国祯集团的个案研究
问题的提出
在我国经济转型初期民营企业一度掀起多元化热潮。2000年度中国民营企业100强中，从事多元化经营的企业高达70%，而行业无关联型多元化企业达到38%[1].专家学者分析多元化动因和得失的较多，对于民营企业多元化选择的外部环境则关注不够，研究成果极少。在我国经济转型初期的民营企业发展过程中，国家宏观经济环境和政策变化对民营企业多元化的选择有着极其重要的影响。本文尝试通过个案研究的方式，针对安徽国祯集团股份有限公司（以下简称国祯集团）的多元化发展历程，分析影响民营企业多元化选择的外部环境。
首先，根据国祯集团投资方向和发展方向的变化，将企业多元化历程划分为启蒙、高速成长和稳步发展三个阶段；其次，针对企业不同发展阶段的国家宏观经济环境和政策进行分析，讨论其与企业投资方向和发展方向变化的关系；最后，根据具体案例分析结果，得出国家宏观经济环境和政策是企业多元化选择的重要影响因素。
案例分析
（一）多元化发展历程
国祯集团是由安徽省人民政府批准成立的民营企业集团。创立以来，该集团公司逐步发展为以环保节能产业为基础，以生物制药等高科技产业为龙头，以产品经营与资本运营为两翼的“飞鸟式”产业格局，形成横跨环保水务、生物制药、房地产、天然气、资源循环利用等多元化产业结构。截至2005年底，集团公司总资产达15亿元，年利税5600多万元，拥有员工2000多人，已跨入安徽省大型企业的行列。
笔者在企业实地调研的基础上，根据国祯集团投资和发展方向的转变，将国祯集团十余年的多元化发展历程划分为三个阶段（见图1）。
第一阶段：1992年5月——1994年5月是企业多元化的启蒙阶段。1992年5月国祯集团创始人李炜先生筹集50万元成立了国祯电器公司。创业初期投资规模小、投资方向不明确、产业追求小而全，企业没有明确的战略和发展方向，本着什么赚钱就做什么的原则，形成迷你型无关多元化格局，结果是广而不精、小而不强。1993年国祯电器联合安徽省电力系统30多家单位投资1800万元创立了安徽省首家股份制试点企业——安徽省国祯实业有限责任公司。接着将募集资金中的1600万元盲目跟风投资海南房地产，损失惨重，公司濒临破产倒闭的边缘。海南投资失败后，李炜先生带领国祯高管层总结失败的教训，经过周密细致的研究，确定了以社会需求作为企业的发展方向，明白了企业发展必须符合国家产业政策和宏观经济发展的要求，这样才能发展壮大。
第二阶段：1994年6月——1998年，是以能源（电力生产）投资为主的多元化高速成长阶段。明确以社会需要作为企业的发展方向，按照国家宏观经济发展方向及产业政策的要求，积极争取享受国家的优惠政策，有选择地进行投资。利用多种资金筹集方式滚动发展、积极尝试资本运作并获取第一桶金，投资规模迅速扩大。
第三阶段：1999年——至今，是以环保产业为龙头，形成横跨环保水务、生物制药、房地产、天然气、资源循环利用等五大板块的（无关多元化）稳步发展阶段。通过敏锐察觉国家产业政策的调整及电力市场的变化，国祯集团重新调整了发展战略，实施产业大转移，逐步退出电力生产市场，投身环保产业的发展，提出“发展民族水务，保护生态环境”的新战略思路，逐步形成以污水处理（水务）等环保行业为龙头的多元化格局。
图1：国祯集团多元化发展历程及产业布局一览图（略）
由图1可以看出，在国祯集团多元化发展过程中，产业布局和重心的变化有明显特点，而其变化印证着企业战略发展方向的调整。在国祯集团产业发展方向的变化和多元化的选择过程中，国家宏观经济环境和政策的变化有着重要影响。图1中的加粗部分，为各阶段的龙头产业。
（二）多元化启蒙阶段
十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，对国有小企业的改革提出了改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等七种方式。明确提出中国社会主义市场经济体制的基本框架和构建社会主义市场经济体制的主要环节。在开放搞活的大环境下，国祯集团的前身国祯电器公司也积极投身市场初步开放的经济改革大潮中。由于是创业初期，企业存在盲目投资现象，形成了“杂货店”式的小型多元化格局。海南房地产投资，因国家控制海南房地产泡沫的“急刹车”而损失惨重。也正是这次失败的教训，使国祯人明白企业的发展方向必须符合国家政策的要求，必须满足社会需求。这促使国祯集团在以后的多元化发展过程中，密切关注国家宏观经济环境和政策的变化。
民营企业实施多元化经营中误区之一是对外部环境认识不够，现实社会对民营企业多元化经营存在歧视待遇，大致反映在融资、税赋和市场准入方面，不同所有制企业在参与市场竞争中，不在同一起跑线上。所以，处于劣势地位的民营企业为了生存和发展，就更应该重视国家宏观经济环境和政策的变化。
（三）多元化高速成长阶段
案例一：以热电产业为龙头的多元化
1.国家宏观经济环境和政策
十四大以后，中央关于国有小型企业改革的政策逐步放宽。1994年国务院下发《国务院关于在若干城市试行国有企业破产有关问题的通知》（国发[1994]59号文），指出有关企业破产方面的政策只适用于国务院确定的企业“优化资本结构”试点城市范围内的国有工业企业。在111个试点城市中，包括国祯集团投资、并购活动的主战场——合肥。“抓大放小”政策，为民营企业参与国有企业改革、并购国有企业和上市公司创造了政策条件，也为民营企业多元化创造了良好的外部条件。
2.投资概况
由于当时电力供应紧张，全国各地纷纷拉闸限电，国祯集团董事长李炜了解到国家为促进电力发展，允许多种经济成份办电，敏锐地发现其中蕴藏的巨大商机，经与高管层讨论后果断进入电力行业。1994年6月，国祯实业有限责任公司联合安徽省能源投资总公司、阜阳电力开发公司以定向募集的方式组成安徽省国祯能源股份有限公司。1995年投资建设国祯阜阳热电厂。1996年11月以国祯能源股份有限公司为核心组建了国祯集团。1997年初将热电厂80%的股权以近2亿人民币的价格，转让给英国国家电力公司（国祯阜阳热电厂后更名为安徽国祯太平洋电力有限公司），获利丰厚。国祯集团获得了企业发展过程中宝贵的第一桶金！为其在电力行业的扩张提供了较充足的资金。其后投资合肥国祯高新热电公司、亳州国祯热电公司3#机组，收购亳州热电厂、安徽省淮北烈山煤矸石综合利用有限公司（以下简称烈山电厂），企业规模迅速扩张。
在电力行业的投资成功后，国祯集团提出了“以能源为基础，向多元化经济发展”的战略方向。又在阜阳投资兴建了经营石油液化气和天然气的能源开发和燃气公司，其后承担了国家“西气东输”重点工程——安徽阜阳市及所辖五个县市的天然气建设项目——阜阳天然气利用工程。1998年以承担债务方式并购了合肥生物制药厂，一个典型的无关多元化格局形成。
3.启示
国祯集团将直接投资和并购两种主要投资方式并用，使该阶段企业多元化格局形成，其中并购是企业快捷、高效进入新产业的有力武器。国家宏观经济环境和政策的调整，放宽了民营企业的经营范围，放松了电力、能源等行业的进入限制，使国祯集团投资电力和燃气等行业成为可能。而国祯集团抓住了国家产业调整和经济结构调整的有利时机，其一顺利进入热电和燃气行业；其二通过并购国有小型电厂，享受了相关优惠政策，迅速扩大了热电产业的规模。在企业整体规模和实力上一个台阶后，通过并购合肥生物制药厂，以较低成本进入了医药产业。
产业投资选择国祯集团在产业投资选择的决策中顺应了国家宏观经济环境和政策要求，形成了热电、燃气和医药等产业的多元化格局。
（四）多元化稳步发展阶段
案例二：以环保产业为龙头的多元化
1.国家宏观经济环境和政策
20世纪90年代后期，由于经济发展缓慢，电力场供求关系逆转，电力富余。国祯集团董事会基于对国家宏观经济环境的分析，通过电力市场调研并结合所控股几家电厂的电力生产实际情况，决定逐步退出电力产业，转入环保领域。其决策依据是，根据“九五”计划，到2000年，环保产业的年产值要达到650-700亿元，从业人员250万人，按照当时的水平，环保产业至少要保持年25%的增长速度，才能实现目标。
国家计委提出 “九五”后两年调整电力建设结构要实现两个转变：一是电力发展要从过去以供应导向为主，被动地填补供电缺口，转变到以需求导向为主，主动地开拓电力市场上来；二是电力建设要从过去以增加发电能力为主，主要考虑上项目、建新厂，转变到以提高电力质量、水平和效益为主，把有限的增量用到调整电力结构上来。严格了对新开工电力项目的审批。
2002年12月27日建设部出台了《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》，企业加快了民营并进入公用事业的速度。有资料显示，我国城市基础设施投资每年大约需要4000亿元，其中城市维护费、引进外资和国家财政资金三项相加不到20%，如此巨大的资金缺口，民间资本的进入便是及其自然的事情。国祯集团进入污水处理行业，可以利用公用事业的垄断特性有效防范竞争风险。
2.投资概况
1999年末，国祯集团联合合肥高新区实业公司等企业发起设立了国祯环保节能科技股份有限公司（以下简称国祯环保）。2000年4月国祯环保兼并原老牌国企安徽中联环保设备有限公司。为集中精力和资金做好环保产业，2002年9月国祯集团出售烈山电厂的全部股权，2004年2月出让合肥高新热电厂60%股权。在2000年至今的六年多时间里，国祯集团通过出售和转让非环保行业资产和股权，并多方筹集资金，以国祯环保为投资主体，用BOT、BT、POT等方式收购、运营徐州、长沙、深圳等地共七座污水处理厂，日处理污水能力超过60万吨，服务面积220平方公里，服务人口达365万人。同时，国祯环保还已承建了30多项污水处理工程，参与建设的污水处理厂近200项。由此，环保水务格局初步形成，国祯环保也确立了其在国祯集团的龙头地位。
3.启示
转型期企业多元化经营外部动因之一，是源于非市场风险的考虑，如转型时期政策调整使企业选择多元化[16].国祯集团在国家对电力生产的宏观经济政策调整后，及时进行企业战略的调整，正是出于对非市场风险的考虑——淡出热电产业转向环保产业。国祯集团在不同发展阶段都能够较好地掌握国家宏观经济环境和政策的变化，进行企业发展战略的调整，是不断总结以往成功经验和失败教训，不断学习、总结、提升的结果。
多元化格局未来选择的建议
从国家逐步放开对外资投资公用事业的宏观背景看，企业发展环保水务也面临外资的压力。外资以雄厚的资金实力正在收购国内更多的污水处理厂，当其形成规模和垄断格局后，将会增加与政府谈判的筹码，同时会挤压国内同行。缺乏规模优势的国祯集团将面临来自竞争对手的市场风险，而国祯集团目前多元化的产业格局（见图2），将使其无法集中更多的资金和精力去做强做大环保产业。
图2 2005年末国祯集团各板块总资产分布情况（略）
就国祯集团目前产业规模看，五大板块中较弱的是房地产和生物制药。房地产板块虽然有良好的投资收益率和现金流，但其总量小，抗风险能力弱，面临国家宏观调控的压力；生物制药板块由于资金投入和市场覆盖率有限，目前盈利能力不高。而国祯环保经过多年苦心经营，在国内水务行业排名已进入前十。在前十名中，中外资和合资企业超过50%，而国祯集团是其中唯一一家民营企业。环保产业在国内尚属于朝阳行业，由于国家政策的扶持面临更大发展机遇。因此，笔者认为，国祯集团应压缩多元化板块（如生物制药和房地产等），突出主营业务，以集中更多的人力、财力、物力做强做大环保产业。只有做强做大主打产业，才能增加市场竞争能力，才能与外资抗衡并在污水处理等环保产业赢得属于国祯环保的天空！
结论
民营企业在多元化选择过程中，其动因和影响因素很多。而国家宏观经济环境和政策的变化，对民营企业多元化的选择有重要影响。民营企业能够发现国家宏观经济环境和政策的变化，及时调整发展战略，则可以使企业顺应天时，为健康发展打下良好基础。否则，与国家宏观经济环境和政策相悖，则会面临困境和风险。同时，由于我国资本市场的不健全和不完善，使未上市民营企业在调整发展方向时，无法退出已有产业存在买家难求或在交易过程中没有评价企业的标准的现象。这些也对民营企业的多元化具有现实影响。
